企业要像狼一样淘汰“重伤者”
狼马战斗结束后，草原上一片血腥味，被咬死的马和被踢死的狼横七竖八地倒在草地上。马的尸体有些已经被狼撕开，狼的尸体却是完全的。走进仔细一看，你就会发现狼脖子上有一团血毛，血毛旁边有两个手指粗的血洞。这种血洞太熟悉了，草原上所有被狼咬死的羊，脖子两侧都有两个血洞。看来马并没有把这只狼踢死，只是踢成了重伤，这只狼是被同类咬死的。狼为什么要杀伤兵呢？
牧民们说，狼这样做也是迫不得已。这只狼被马踢破肚子，一下子死不了，但也活不成，这样活着比死了还痛苦。同伴看着受伤的狼心里难受，就干脆给它一口，让它死个痛快，不再活活受折磨。狼这么做不是狠毒，而是在发善心，一则是让它的同伴少受痛苦折磨，——贝mJ是怕伤狼落到对手手里受侮辱。狼是宁死也不愿受辱的“硬汉”，狼王也不愿看到自己的“兄弟儿女”受辱。这是“狼子兵法”里的重要内容。
由此，我们不难想像狼为什么在茫茫草原上有那么强大的机动能力，来无影、去无踪。它们果决地处决没法活下来的“重伤员”，减轻了狼群的负担，保证了整个队伍的精干快速有力。毕竟狼没有医院，也没有很多富余的成员来照顾伤残者。想一想，人类打仗，为了安置伤病员需要大批的担架员、卫生兵、卫兵、护士、医生，还得有车队、医院等一大堆机构，一个伤员最少也得需要十几个人服务。虽然从人道上说，这是必须的，但是也从一定程度上影响了部队的战斗力。就这一点看，狼杀狼，是减轻狼群负担，留下精兵强将，保证狼群灵活的机动性和强大战斗力的不得已的举措，这也保证了狼群在草原上的锐气万年不减……
狼的这种做法在人类看来是残忍的，但却适合它这个族类在残酷的生存环境中求生存的法则，所以千万年来，狼的数量在草原动物中可能是最少的，但它们一直能够称霸草原。物竞天择，适者生存。如果把狼群比作企业的话，那些没希望活下去的就是无法适应企业最起码的工作节奏的员工。狼为了自己的同类不受对手的侮辱，狠心杀死了没有希望活下去的伤势很重的狼，企业难道不能为了提高自己的市场竞争力辞退那些无所事事、成天鬼混日子的无用员工吗？但是，这一点在中国的企业里做起来很难。
长期以来，中国人都很强调人情味儿，所谓“一人为大，二人为天，天大过人，人情大过天”，虽然法律上早就否认了这一点，但是在现实生活中，人们还是乐此不疲地信奉这一套，有些人甚至把这一套引入了现代企业的管理中。在现代企业中，好兄弟与管理者的成功混合体并不存在，而且那些不适应公司发展需要的人主要就是这些拉关系的“好兄弟”。因此，真正成功的企业，管理者是不会把好朋友和好主管混为一谈的。在企业里，尤其是在产权明晰的现代企业里，打“朋友牌”是一个大忌。商场无父子，顾及友情就难以保证利益原则，如果业务做不好，老板对亲爹、亲儿子，也应该“大义灭亲”。如果你业务精湛，忠心耿耿，是老板的“战略性工蜂”，即使成不了老板的朋友，至少也可以当老板的“爱将”。在优秀的企业里，企业家对不适合企业的“混混”该淘汰的就要毫不留情地加以淘汰。
有时，企业家因顾及到人情关系，不仅会影响了公司效益，而且很可能导致最后连朋友也做不成了。举例来说：某销售人员，能力平平，业绩长期处于末流，公司考虑到他资历老，年事已高，“没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳”，没有严格地按照“末位淘汰制”让他出局，并让他继续兼任部分外勤工作。一天，他的一位亲戚要求进一大批货代销。按照规定，公司根本不存在代销，但一番甜言蜜语后，他便深信不疑，为亲戚担保。以他的经济能力，是无法承担这几十万元货物的风险的，他便天天缠着老板，以自己的人格做担保。老板见其诚恳，最后答应了。谁知他的亲戚是个骗子，拿了货以后就迟迟不打款过来。公司责成他去追货款，而他拿了人家的好处，口气也没法硬得起来。公司只好报案，那骗子早已消失得无影无踪了……
在这方面，韦尔奇做得比较好。美国通用公司的前CEO杰克·韦尔奇的回忆录中提到这样一件事：他的副总有一次对别人说：“杰克昨天晚上请我吃饭，他非常热心地替我夹菜，又替我斟酒，走的时候还跟我拥抱，但是我知道那老家伙叫我走的决心是不会改变的。”三天以后人事任命的决定下达，将他的职务撤换了。作为企业家，工作是工作，朋友是朋友，不能将私人感情混入工作之中。那些把公私关系混合起来的人，迟早是公司管理的障碍，所以不适合呆在公司，应该无情地将他们淘汰。
东方人喜欢对企业进行“人性化管理”，这并非不好，但是人性化管理必须有一个前提，那就是职工的敬业精神已经达到了非常成熟的地步。随着市场的进一步深化，人性化管理逐渐显示出了弱点：雇佣终身制、职工福利、人情味儿等等容易成为企业的巨大包袱。西方的企业制度以坚硬、冰冷的制度来预防、遏制人性中的恶，非常严肃，照章执行，任何人都不例外，绝不通融。比如通用公司残酷的“末位淘汰制”，就像“鲶鱼效应”一样让企业新陈代谢，充满活力，勇往直前。中国企业员工的敬业精神远不如日本和欧美，企业家应该狠心淘汰不适合的员工。在以前的国有企业，福利、免费医疗、学校、食堂、商店、各种补贴，应有尽有。开始，员工出于爱国热情，都会勤奋工作，但时间稍微一长，“主人翁”意识高涨、消极怠工、互相推诿、假公济私、顺手牵羊等事件层出不穷，这些都是国有企业在市场经济面前缺乏活力、破产倒闭的很重要的原因。
面对激烈的市场竞争，企业要生存下去，就必须要有变革的勇气，该舍弃的就要毫不犹豫地舍弃。诺基亚曾经是靠加工木材业起家的百年老店。直到1990年，诺基亚的主营业务还是木材加工和生产橡胶制品，而橡胶制品的主要市场是前苏联。前苏联解体以后，市场没了，诺基亚面临着生存危机。当时的董事长感觉企业要生存就必须转型，但是他的想法遭到了董事会大多数董事的反对，他只好自杀。新任董事长奥利拉认为，原董事长的思路是正确的，于是向董事会摊牌：要么改变，要么走人。在这种压力之下，董事会同意了改革，辞退了一部分反对改革的管理人员。诺基亚在奥利拉的领导下，转卖掉部分木材加工、橡胶制品和电视机生产企业，集中精力做通信产业。到2002年时，诺基亚成了世界排名第一的移动通信供应商。诺基亚的成功转型主要得益于一种变革思想和敢于淘汰的勇气。
其实，在市场经济年代，任何地方都存在竞争，存在淘汰。对一家企业来说，有时内部竞争比市场竞争更符合公司的利益，内部的淘汰可以避免外部不被淘汰。海尔集团人力资源战略就是“赛马不相马”，集团内部所有的岗位都是擂台，所有的员工都参与日常竞争，做得好的人可以升迁，做得不好的人可能被降职或者辞退。在海尔，参加竞岗的没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短之说，只有技能、活力、创造精神、奉献精神之争。通过竞争，普通员工也能走上管理者的岗位。在海尔，流行着这样一句话：“今天工作不努力，明天努力找工作。”海尔还实行“三工并存，动态转换”的管理方法，“三工”即优秀员工、合格员工、试用工，大概比率保持在4：5：1左右，并严格按照类别享受待遇。在海尔，要定期考核员工的业绩，并根据业绩确定员工在“三工”中的类型，随时可以转“上”转“下”，或者走人。海尔实施“赛马不相马”的人才机制的目的是为了达到能者上、庸者下、平者让、人尽其才、才尽其用的现代用人管理新境界。这种内部竞争机制的确立，使得海尔具备了很强的市场竞争力。
我们讲究企业内部团结，并不是要大家“做好好先生”、“一杯茶、一支烟、一张报纸混半天”，而是要提高企业的工作效率、企业的经济效益。企业内部在业务上的良性冲突，也是有利于企业成长的一种方式。企业最终要面临的是市场，而市场需要竞争，因此只有在内部不断地竞争，淘汰平庸无能无用者，补充新鲜的血液，企业才能有旺盛的生命力。事实上，越是有竞争性的企业，越是充满活力的企业，越能激活企业的生命力和发挥企业的创新管理。
有一个很有意思的现象，我们称之为“鲶鱼效应”。欧洲人特别喜欢吃沙丁鱼，但是，沙丁鱼主要产于非洲海域，欧洲人很难吃上新鲜的活沙丁鱼，这使他们遗憾了几十年。在一次运鱼的过程中，由于一次失误，在沙丁鱼中混进了一条鲶鱼。因为鲶鱼以沙丁鱼为食，在水槽里不停地追杀沙丁鱼。沙丁鱼为了避免被鲶鱼吃掉，不停地游动躲避。出人意料的是，船到了欧洲，一向在运输过程中成活率不高的沙丁鱼，除了被鲶鱼吃掉的一部分外，全部活下来了。鱼老板很快发现了这个秘密：原来沙丁鱼不爱动，时间一长就容易死，而如果有一条鲶鱼追杀沙丁鱼的话，沙丁鱼出于求生的本能不得不处于运动状态，这反而会让他们生存下来。尽管鲶鱼吃掉了一部分沙丁鱼，但是绝大部分沙丁鱼被活着运回了欧洲。此后，鱼老板每次运沙丁鱼的时候，都要在水槽中放一条鲶鱼。
现代企业要适应激烈的市场竞争，绝不能让企业的员工像沙丁鱼那样不爱动，也应该在企业内部放一些“鲶鱼”，激活那些懒惰的员工。如果一家企业内部没有竞争，没有压力，就必须想办法去挖掘一些“鲶鱼型”的员工，让他们去淘汰那些“不适应在水槽中生存的沙丁鱼”。
其实，企业中的内部竞争和淘汰是任何人都无法避免的，那些做大做强的企业大多有过“先加法，后减法”的发展模式。没有一定的规模，没有一定的实力，就不能成为有影响力的企业。因此，许多企业在成长的过程中，都免不了要经历注重规模的阶段，免不了要经历大批量招收员工的阶段。但是，单纯的“大”并不一定就强，而且有时还特别危险，所以大到一定阶段后，企业发展的重点就转到了做强上。企业要做强，首先要确定核心支柱产业，裁汰其他非强项产业，这样一来，非强项产业的员工就要被裁汰一部分。至于核心支柱产业内部，员工之间的竞争则更激烈，不适合企业发展的员工同样会被毫不犹豫地裁汰掉……
现代企业要向狼学习，在关键的时候，要敢于、善于裁汰不适合者，做强家底，保证企业内部的“鲶鱼效应”，保证企业的精干，最大限度地提高企业的效益。物竞天择，适者生存，在企业内部，该淘汰的就绝对不要犹豫，就像狼一样为了万年不衰，必须狠心地做出痛苦的抉择。
