心路历程
1965年戴尔出生于美国休斯顿的一个中产家庭。12岁时小戴尔就在集邮杂志上登广告做邮票生意，由此赚得了2000美元并用这笔钱购买了他自己的第一台个人电脑。时隔不久，他便按捺不住心中好奇的冲动，拆开了自己的电脑，试图弄清楚它是如何工作的。16岁上中学时，迈克尔找到一份差事-替休斯敦《邮报》拉订户，他设想新婚夫妇是这种报纸的最佳订户，于是雇同学抄录下新领结婚证者的姓名和地址。他将这些资料输入电脑，并向新婚夫妇们寄去一封颇具特色的信，并免费给每对夫妇赠阅两周的《邮报》，结果他大获成功赚了1.8万美元并买了一辆宝马汽车。中学毕业后戴尔遵父母之命进入得克萨斯大学选修医学，大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退学。
1984年1月2日，戴尔注册了“PC有限公司”。一开始，戴尔就在当地报纸上打出广告把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，每月收入达5～8万美元。5月份，一年级课程考试完毕，“Dell计算机公司”成立，注册资金为1000美元。此后公司一路发展，1986年，Dell年收入已达6000万美元。
1987年3月，22岁的Dell就被美国学院企业家协会评为1986年度的“青年企业家”，就此在美国商界脱颖而出。1988年戴尔的名字受到华尔街关注，Dell公司在纳斯达克公开上市，融资3000万美元，市场价值达到8500万美元。1989年，Dell收入高达2.5亿美元。进入90年代，Dell的发展如同脱缰野马，收入平均年增97%，净利更是达到166%。
1997年，32岁的迈克尔·戴尔在就成为德克萨斯州的首富，拥有43亿美元的净资产。
2001年起，戴尔公司在《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”中排名第10位；2008年度戴尔公司名列《商业周刊》全球最佳品牌100强排行榜第32位。2011年，国际权威杂志《财富》发布了美国企业500强排行榜，戴尔公司名列第41位。
微语录
教育很重要，但抓住机会更为聪明。
PC行业第一或者第二的位置总是不断在变化。
希望戴尔在中国市场的增长超过业界平均值的3倍。
我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。
这里没有什么‘狗把我的家庭作业吃了’之类的借口。
几年以后，我们公司也许会成为一家与现在不同的公司。
用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。
过去八年来，我年年找寻替代的处理器供应商，真是浪费我的时间。
Dell2.0更像是对员工的一种警醒，让公司的员工意识到，我们需要做出一些变革。
我们该如何发展下一个10亿？我们该如何加速技术的普及？这就是我们来中国的原因。
我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，那么你很快就会被别人干掉。
我对事业和成功的要求就是要减少不必要的过程，无论是企业管理还是其他方面，我都一直在坚持着这样的思想和观点。
企业要特别重视听取外部客观的意见，有人说相信自己的广告，我倒觉得更像是吸进自己的臭屁，听起来似乎不太健康，因为这的确不健康。
经营理念
精诚巴结客户
“按照客户的要求去做”，是戴尔公司的信条，这为戴尔创立了电脑行业中与客户之间的最紧密、也是最令人羡慕的关系。为了明确这一点，1998年戴尔已将15％的资金和利润分成与改善服务挂钩。衡量成功的标准是装运期限、初次安装高度以及修理人员在24小时之内抵达客户所在地点。
戴尔说：“在管理上，我们判断员工价值的一个关键之处是：看他们对客户的友好程度，能给客户提供什么样的最好的机会，对其关注的客户都做了些什么。同时我们建立一些良好的沟通机制和奖励机制。”
学会包容市场
戴尔认为，要想持久赚钱，对市场就不能过于急功近利，要关心市场的整体情况。
因为“一个市场有时很快发展，有时会向前走两步再退一步，我们更关心整体发展的情况。人民币会不会贬值这类事情对我们来说是不会阻挡我们前进的步伐，我们会进一步发展及进一步开拓中国市场，因为我们想在中国进行长期的投资。”
建立最好的生意模式
所谓“最好的生意模式”指的是戴尔式的直销模式，他说：“我们的核心竞争力是直销，我们的管理风格也是直销。”
戴尔说：“人们只把目光盯在戴尔公司的直销模式上，其实直销只不过是最后阶段的一种手段，你要掌握好直销的本领，首先就要完全理解直销的含义，然后能很好地对其加以应用。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’和为客户‘量体裁衣’定做电脑。由于我们是按订单和客户的要求定做电脑，使我们的库存一年可周转15次。相比之下，其他竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。”
抢在顾客之前了解他们的需要
戴尔认为，大批固定顾客的形成是企业的生存之本。走在顾客的前面了解他们的需要，是我管理思想的又一个所在。我就是利用顾客的这些需要来取得自己的市场，并在市场中拥有一席之地。
了解顾客的需求其实是一项很容易做到的事情，重要的是自己要善于总结和观察。
我有一套网络系统，在这里有我们企业发展所需要的各种技术支援工作，顾客可以在这些系统里发布自己的要求，然后我们可以在系统里把顾客的这些东西调出来，包括各种定单信息等内容。通过这些信息，我可以调节内部的生产，缩短服务顾客所需求的时间与资源，让自己在顾客之前了解到他们的需求。
抢在顾客之前了解顾客的需求能让自己在最短的时间之内占领市场。
我感谢我的顾客，他们让我在最快的时间内了解到他们的所需和所想。我并不是一个怎样会预测的专家，我只不过把顾客的想法拿过来现用而已。这使我能很好地实现先占领市场的时机，从而让自己在市场上立于不败之地。
和对手“玩游戏”
戴尔说：“做企业，关系网是非常重要的事情。
“我采用降低成本和进一步加速产品问世的方法来指导我们的经营。为了和经营商取得一定的强势联盟，我首先用一种很单纯和真诚的态度与对方合作。我与他们共同投资，虽然是以成功为目的，但是也要保持着客观的态度。我用这样的方式和很多的经营商取得了很好的合作协议，我们彼此成了朋友。有了这些朋友的帮助，我与对手在市场上的竞争简直成了游戏。
“我会想，在市场上哪一个对手拥有较高的市场占有率，接着分析他们在市场上的哪个特定领域里获得的利润比较高。当我对这些对手的弱点了如指掌时，我把这些弱点拿来分析，我觉得对手的弱点是我创造利润的所在。我称之为和对手玩的一种游戏，非常刺激，非常有效。
“与对手在市场上较量，除了分析对手之外还要提高自己。
“我总是做好预期的计划，把最重要的事情放在最前面去做，用一种虚拟的方式来整合我的业务，同时大力发展我的互联网。在我的心里始终有着一种健康程度的紧迫感与危机意识，这样的感觉让我保持着一定的速度和见机行事的能力，让我在这样的‘游戏’中得心应手。”
做永远的“学生”
戴尔说：“无论我的企业处于什么位置，无论我自己身处何处，我都是永远的‘学生’。
“我喜欢把自己放在一名学生的位置上，无论我面对的是谁，我都能从这个人身上学习到新的东西，我可以吸取他的优点和精华部分，积少成多就学到了很多先进和优秀的东西。我喜欢把自己扮演成顾客的角色，我会永远想着我这样去做能有什么样的结果。
“收集数据是我感觉最重要的事情。
“处于信息时代，如果没有好的数据信息，必然会错过良机。所以，我一直有这样的想法：甘愿自己的冒着风险去错误地抢占了先机，也比做出了百分之百正确的决定，但是却比别人晚了两年要好许多。因此，在数据和信息面前，我也永远都是学生，只要把这些做学生应该研究的东西研究透了，我才能在激烈的竞争中处于不败之地。”
变“不可能”为“可能”
戴尔说：“高效产模式之下，我对自己充满了信心。我觉得让自己的公司从年收入350亿美元跃升到600亿美元是一件很轻松的事情，结果我真的办到了。这意味着我得继续增加在PC机和服务器市场的份额，另一方面必须在新兴市场（便携产品、打印机、存储器以及网络设备市场）攻城掠地。而在这些新涉足的市场，我无疑将面临严峻的挑战：惠普统治着打印机市场，思科统治着网络设备市场，存储器和便携设备市场也有几大厂商雄霸着。
“我最引以为豪的事情是在我的公司里拥有的1000多项专利当中，超过30%的专利是关于生产流程革新的。我的首席信息官就直言不讳地说，我无疑是将IT技术和商业生产流程实现了最完美的融合。
“在长期的管理中，我逐渐根据消费者的需要改进自己的产品，我用一种新的技术对公司的工厂规划软件进行日常管理。这个软件系统每隔一个小时就对工厂剩余的零部件方面以及从供应商可获得的零部件进行计算，同时与工厂的计划需求之间进行均衡，实现最佳配置。
“为了满足用户的需求，我还构筑了门户网站Symphony系统，实时更新用户的需求。戴尔公司3000多名销售人员利用Symphony门户网站帮助用户实时配置计算机系统。Symphony系统采用EDI方式链接到经营商以实时监视零部件库存数量，同时根据部件供应情况估计该电脑的生产时间。通过该系统，销售人员可以了解生产每台电脑所需要的时间，以及每台电脑所获得的利润。这样的系统显着地提高了销售量和利润。”
管理智慧
慧眼鉴人
在管理上，戴尔说：“我平日很随和，但看到员工总是犯同样错误时，我就会忍不住发火。我愿意重用、并愿意提拔那些个愿意自己找事做，而不是等在那里让人告诉他该怎么去做事情的人。我喜欢那些热情、爱不断学习、对工作充满兴趣、善于自我挑战的人。我也非常重用那些不仅自己能得到发展、同时也能发展其他员工的人，这是我们公司的一个重要的话题。”
做企业要先做人
戴尔说：“1983年我刚满18周岁，那时我还在美国德州大学医学院预科班学习。当时也不知道是处于一种怎样的心理，我想拥有自己的一个电脑公司。于是，我用1000美元注册了戴尔电脑公司。没想到20年之后，我的电脑有限公司竟然势头猛进，直逼IBM、惠普、康柏等公司。即使是在电脑价格大幅度下降的时侯，我的电脑公司也是一直在赢利。
“在2002年，我的利润达到了23亿美元。我的心里很明白，我能取得这样的成功因为很多人的帮助，而我也是巧妙地利用自己是站在别人的肩膀上这个事实取得了属于自己的事业的，这也是我管理思想的精髓所在。”
让员工做老板
戴尔说：“其实，我并不喜欢做老板，老板很累，要操很多心，而我一个人的力量是有限的，于是我就发动公司里的员工。
“我始终坚持让员工来做公司的老板这个信念。我觉得这样能在很大程度上调动员工的积极性。
“员工在换位思考的时候会处处以老板的身份想着公司，这样他们的目标更加明确，心也更齐，知道自己应该做些什么。我通过让员工做老板很成功地获取了员工的心，这是我成功的第一步。
“为了让我的员工能做好一个老板，自己严格要求自己，我同时加强对员工的培训，增加员工的知识和能力就等于增加自己企业的实力。同时，我总是想方设法让我的员工做自己最擅长的事情。通常，我是如此交代我的员工的：
“首先要把学习当成一种奢侈品，要认为学习是非常必要和必需的事情。然后是要明确自己在工作中的研究对象是谁，找到最适当的解决方案。
“不要害怕失败，失败了还可以继续再创造机会，要经常提出一些新鲜的问题。我鼓励员工经常提问，即使自己觉得没有什么问题，也要经常提出一些问题来。最后，我要求我的员工经常与他人沟通。
“我让员工做老板是一种新的尝试，这样的尝试给我带来了很大的利润。
“在员工的心里公司是属于他们的，这给了他们很大的积极性和互动性。这样，我不仅省去了许多不必要的精力，还能在最快的时间内掌握我公司情况，采取相应的措施来解决。是我的员工帮助我做好了这一个环节。”
永远的工作是寻找接班人
戴尔说：“我觉得无论是怎样的公司，要取得成功都要看他高层的领导者是着眼于整个组织的发展，还是个人的权利扩张。为了防止这样的事情发生，我创立了一种叫做‘双主管’的制度，有句话说‘一军不容二帅’。而事实上这样的管理让我的企业充满了生机和活力，大家共同努力合作。
“同时，在具体的责任上，我让每一个人都有事情可做，都有自己的责任。但是不管他做的是什么，都要为自己寻找恰当的接班人，这是他们永远必须要做的工作。因为每个人的分工都比较细，万一有人被调离职位了，就要很快有一个新人来代替他这个职位。
“我把寻找接班人作为公司员工的永远工作，不仅给当事人带来一种责任感和压力，也让我的企业永远在运转。”
戴尔公司的口号
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