以下是我们的正式程序：所有的提案都由中央研究实验室起草。其中约８０％的项目实际上是由实验室发现或发起的，其余的２０％是由分部的人员首先提出的。霍夫曼博士和他的工程师们一年到头拜访分部负责人，当萌芽状态的思想转变成霍夫曼心目中明年预算提案的项目时，他就与该项目最可能为其产品带来益处的分部的负责人联系，看他是否需要此项目。
分部负责人可能非常需要此项目，可能持无所谓态度，也可能反对该项目。
当然最后的决定权属于霍夫曼。他和他的工程师们是我们产品和生产工艺过程的保护人。没有其他人有兴趣或者有这种专门知识来使我们跟上时代。执行委员会的备忘录显示，９０％的作业研究项目是由霍夫曼博士及有关的分部的负责人共同提出的，其余１０％由霍夫曼提出，其他人只给了他适度的支持。
至于纯研究，那是完全由霍夫曼博士提出来的，因为它们不能应用到任何一个具体的分部。这些是他的主意，而且我得承认有时候我和委员会的其他成员也不知道他在谈些什么。
每年１０月１日，执行委员会开始开会研究科研预算。委员们包括四个方面的代表：其下属分部的副总经理，财务副总经理西伯脱先生，霍夫曼博士和我。我们逐项讨论每个研究项目，以判定该项目是否与整个公司的需要相吻合。我们必须以这种方法来工作。没有任何一个人是真正的万事通。代表各个方面的副总经理不能简单地拿来自己分部的预算然后再相加起来——因为根据经验我们知道这样一来肯定会超过７００万美元，因此必须有人来确定重点，并把总数限制在规定的数额之内。这项工作由谁来做呢？我不能单独一人做这件事。因为我对科研工作或分部的工作都了解得不够——除非我既是汽车发动机专家又是电视行业的内行！对于推荐重点的工作，霍夫曼博士负有官方的职责，但是他是一位科学家，因此他并不负责向医院推销或管理电视显像管生产线。这里需要全面平衡的委员会来作判断。
于是就出现了委员会从来调拨不满研究经费的现象。在我们这方面，我感到大家都认为自己的工作不合逻辑，而分部和中央研究实验室的人员看来也对预算会议不满，且当会议结束后还对它耿耿于怀。
三、压铸项目
有一个项目在执行委员会中引起了很多争论。这是一项旨在提高柴油发动机分部金属铸造质量的提案。根据这个提案，中央研究实验室相信可以发展２台用于铸造的新机器，以及一种在某些金属的铸造工艺中可运用的新的化学工艺过程。
柴油机分部的负责人朱丽安·休斯说：“我不能理解他们为什么要否决它。这项工作对于保持我们在竞争中的领先地位是完全必要的。这项目只需要１４万美元。而且，对这一提案我们竭尽了全力——我不愿意再这样干了。最后，虽然我们现在还领先，但是，我认识竞争对手公司中的某些分部负责人，他们不断得到大量的研究支持。去年在非正式的场合，我与一家这样的公司接触，他们向我提供了一个职位。当然我认为我的事业在通用机器公司。这就是为什么我关心我们是否能保持领先地位的原因。”
代表电子领域的副总经理赫伯特·迈耶说道：“我在执行委员会中是反对压铸项目的。我尊重休斯·霍夫曼博士，和代表运输领域的维克多·史密斯。但是在公司里已积压了许多研究项目，其中有许多是属于电子领域的。我也知道研究发动机是很有必要的，而且，如果不是这提案听起来不像其他项目那么重要的话，我本来会投赞成票的。”
在中央研究实验室中从事这个项目的负责人彼得·里朱脱说：“我认为这个项目的否决把我们公司的金属加工技术拖后了２年。依我判断，完成这个项目可以再少花２．５万美元。但是休斯先生感到我们对结果需要有更大的把握，因此他指明需要一系列的、我认为不必要的试验性检查。”
案例撰写人问财务副总经理麦克·西伯脱是怎么想的。他回答道：
首先我要说通用机器公司目前正处于极好的财务条件之下。我们发展得很快。如果我们需要的话，我们有足够的现金，可以花１０００万美元，而不是７００万美元，而且银行还愿意贷更多款给我们。当提出压铸项目时，我听了各方面的论据。当时已不需要表决，因为反对者已有代表三方的副总经理和我。在我看来，发动机方面的代表对自己的论据也并非确有把握。我不怪他们，因为他们一定会先考虑自己的领域，并试图把自己的领域办得最好。日程上的其他项目在我看来更迫切些。
然后霍夫曼博士提出了花１４万美元，来增加表面物理方面的２位科学家和热力学方面的７位科学家的提案。我虽然半心半意地支持了他，但是无论表示同意还是反对，我都没有足够的知识来清楚地表达自己的意见。
四、霍夫曼博士的建议
我已建议舒尔茨先生和董事会应该重画这幅组织结构图，它在原中央研究实验室的基础上创建一个研究分部。它不再是设在公司总部的一个合作性的参谋职能机构，而像其他的作业分部那样，本身即为一个半自主性的业务单位。作业分部负责人在任何一个项目上有权花费１０万美元以下的钱。只要是用他们本部门的利润来支付研究费用，那么研究总开支就可能大大超过销售额的１．２５％。根据各分部负责人研究工作轻重，总开支每年可能都会不同，他们清楚地知道：
（１）他们必须依靠科研来跟上时代；
（２）他们所花的是自己的预算，而不是中央研究实验室的。
我将向他们收取项目的直接费用——人工、实验材料和实验室费用。
我将再加上１５％的管理费（这是直接用于实验室办公和管理费用的真实比例）和５％的“利润”。我向分部要的这个“价格”将低于外面的研究公司，如日内瓦的贝泰尔研究所或美国的兰德公司。
当需要进行大量的研究工作时，我就扩充自己的人员和设备。当需求数量少时，我就用订合同承包的办法。这５％的“利润”要给研究分部留下来，以应付某些阶段经营量不足以支付工作人员的费用的困难。
对于具体项目，将由分部负责人来作决策，而执行委员会将只管超过１０万美元的项目。
和现在一样，研究分部的科学家将向有关的分部建议各种项目，或者他们也可向我们建议。对于低于１０万美元的项目只要分部和我同意，就算定了。
对于长期性纯研究，程序是一样的，只是由最高管理者像顾客一样来决定他们需要哪些项目。这只占总销售额中很小的百分比，总值可能达２０万美元。依我看此款宜于拨给研究分部。这笔钱可分给科学家，让他们至少花一部分时间从事各自领域中任何有兴趣的项目——这和在大学中工作的科学家很相似。
五、总经理的反应
舒尔茨先生说，１个月前他收到了霍夫曼博士提案的概要。自那时以来，他常考虑这个问题，并征求过财务副总经理的意见。“坦白地说，我感到为难。我不知道这样一种制度是否能像我们现在的制度一样有效。”
思考题：
１．假定公司已决定以一定的投资收益——１８％作为判断所有提出的作业研究（非纯研究）项目的取舍标准，那么这样一种标准在如下两个方面是否有作用：
（１）克服公司对研究投资不足的问题；
（２）克服控制系统中的人为障碍。
２．对于纯研究，因没有办法来估计某个项目对公司收入会有多少增加。因此不能定下一个投资收益标准来定量描述项目的价值。那么，可以用哪一种技术来解决这一问题，而且能为这些项目确定一些有用的衡量标准？
３．在本案例开头部分，舒尔茨先生说过事业分部被认为是相对自主的。分部负责人有积极性使ＧＭＣ生产出最好的产品系列。电子设备的负责人得决定生产何种产品、使用哪些推销人才，等等。运用组织中综合控制的概念，你将如何帮助舒尔茨先生弄明白他目前的控制过程是怎样与他的组织结构的模式相联系的？
４．中央研究实验室是作为公司中１２个部门的辅助单位而设置的。把该单位从事业分部中分立出来有哪些有利因素？如果把该实验室的职能放到各分部中，会产生哪些不利因素？用案例中的事实来说明。
５．代表通用机器公司的董事会写一份报告，分析该公司所面临的各种管理问题。开始部分先写背景状况，然后用小标题列出主要问题。分析每个主要问题时，要谈问题的起因。最后，在总结部分列出对未来行动方案的各种建议。
５-１３力行电力建设公司的预算失控
力行电力建设公司总经理张润祥先生的办公桌上摆着刚刚送来的内部审计报告。报告中指出，公司的财务预算已明显失控，新拟出的下一年度预算方案也有一大半指标过高。张先生对此极为重视，将负责编制预算的财务部门主管李琦女士和负责支出控制的副总经理陈子为先生请到他的办公室，共同商讨对策。
李琦女士首先介绍了财务预算的产生过程。据她介绍，下一年度的预算，每次都是先由下属项目单位先报部门预算，然后由财务部门汇总，并进行资金平衡计算。各下属单位与财务部门都经常采用“下一年度指标＝本年度指标×（１＋变动率）”的公式来试算新的预算指标。当谈到各项目间经费支持原则时，李琦女士说，根据公司惯例，现有工程项目的开支一般获优先保证。
由陈子为先生负责的支出控制委员会是公司内部高层次管理机构，负责预算的审核及监督执行，该委员会并有审查批准追加投资的权力。陈子为先生指出，委员会每年都接到２０份左右来自各个部门的预算外追加投资申请，其中获得批准的比例约占５０％。当问及这些追加投资的主要原因时，陈子为先生说，较常见的原因有：出现了一些临时性的机会；预期的市场情况发生了变化，使原预算不能顺利执行；产品项目等开发工作出现新的进展，争取经费支持等。
张润祥总经理仔细倾听了两人的叙述，然后将审计结果告诉他们。审计人员的分析使他们十分震惊：公司预算明显偏高；各个项目工程中普遍存在拖延工时和资金浪费现象；如果将同样工程交给其他承包商，至少可节省２０％的费用。三人一致感到问题的严重性，认为有必要调整公司的预算控制程序。
思考题：
１．你认为该公司的预算控制程序有哪些主要问题？
２．是否需要改进公司的预算编制方法？你有什么建议？
３．你对公司采用的追加投资的控制办法有什么看法？
５-１４毛糙的轮盖板
这是一家有３０００名员工的汽车配件厂，为美国某大汽车公司生产的两种车型提供前轮盖板及其他许多小型的汽车部件和零件。前轮盖板是汽车中的一个重要部件，与前轮的挡泥板相连并覆盖车子前部的左右侧，是交通事故中最容易被撞坏的车体部件。这家工厂有４条生产线制造前轮盖板，生产线上的主要设备是一台大型的水压机。当平板钢材从各供应厂商运抵厂内后，首先将它们送到切坯机前，按规定尺寸要求切割成坯件，然后用铲车将这些薄钢板坯件运到各条生产线前，每４０块坯件构成一货盘堆。这样，生产线上的水压机操作工人就可以将薄钢板坯件冲压成轮盖板。生产过程得到了精心的安排，以便各生产线在早班开始的时候总能保持有一堆坯件的储备。
一、早上的紧急会议
事情发生在某星期三的上午。１１点钟，工厂经理伯格在他的办公室召开了一次紧急会议。就在１５分钟前，他从生产主管鲍勃那里得知，第一和第二条生产线上出来的轮盖板有近１０％的成品发现质量不合格，出现了毛头和其他粗糙的疵点，因此遭到质检部门拒绝。于是，伯格召来了鲍勃和质检部门负责人彼得、工业关系经理科金，他们一起开会研究。
伯格：我召集各位来这儿是因为，如果我们不能尽快地解决这一次品问题，那麻烦就大了。我们的客户要求我们能尽快运出所有的前盖板，越多越好，以便满足市场对这种新型车的需要。黑豹和猎豹这两种新车型的市场扩大很快，要是我们放慢了轮盖板的供货速度，底特律这帮老兄会马上给我们颜色看的。让我们把所有的问题摆到桌面上，争取在午饭前将这件事解决了。鲍勃告诉我，第一条生产线是在１０点钟开始的工间休息（１５分钟时间）结束后３分钟出现了次品，而第二生产线发生问题的时间是９点３０分。鲍勃，你来给我们讲讲你所发现的情况。
鲍勃：伯格已说了出现的问题。第二生产线的工长法雷尔说他做了多次的检查，想搞清楚这些轮盖板上的毛头是否因薄钢板上的什么问题引起的，但没有发现可疑的地方。进入水压机的所有薄钢板看起来都很光滑、整洁，但制出来的轮盖板不知怎么搞的竟有许多是毛糙的。他说，质检人员报告次品率从正常的每小时一两件猛增到上个钟头的八九件。第一生产线工人亚当斯汇报了大体相同的情况，而且，他纳闷为什么会这样——它完全是在工间休息后突然出现的。
伯格：法雷尔和亚当斯难道一点也不知道这是怎么造成的？
鲍勃：噢，法雷尔认为这是拉压操作工人的蓄意破坏，但他没有证据。
他说，制造出毛头和粗糙点来并不困难，只要你将薄钢板稍微搁歪一点就会出现。他还说，他生产线上的工人对他昨天开除瓦伦蒂一事极为不满，而且他今天早上又与违令来上班想争回那份工作的瓦伦蒂发生了口角，最后叫来保安人员把他赶出了厂门。
伯格（转向质检负责人）：彼得，你对此有什么看法？
