情景故事
莫先生所管理的部门人员流动率很高，部门里资历最老的员工也不过只工作了一年多的时间，原来莫先生是“炒鱿鱼”的“惯犯”，一旦不满意下属的言行，便会向其举起“红牌”，让其离席下场。比如，A下属仅仅因为没有争取到一个重要客户便被炒，B员工因为在办公司里顶撞莫先生而被驱逐出公司，C员工则因为对部门的管理制度有异议而被炒，最委屈的是D员工，仅仅因为家中有事请了半个月的假，便永久地告别了自己的职位。
莫先生是位专制型领导，崇尚危机管理，他认为只有让下属意识到执行不到位风险，他们才会乖乖地执行自己的指令。
由于部门内员工的离职跳槽率很高，大家对于离职的事情都已经拥有了平常心，随时准备着转身走人，为了不被动离职，很多员工一边工作，一边联系着新的去处。客户常常向莫先生抱怨，刚刚熟悉了一位职员，再次接待自己的便是新的职员，又要重新建立关系。
尽管如此，莫先生仍然对员工采取动辄得咎的管理手段，只要下属不符合自己的心意，就向下属举起“红牌”，让其收拾东西走人，他觉得这样才能杀鸡儆猴，维护自己的老大地位。
问题分析
“铁打的衙门，流水的兵”，随着人力资源市场的健全，员工在不同的公司流动是一件很正常的事情，但是如果员工的离职率过高，员工的流动过于频繁，部门内不断地出现新人换旧人情况，你很难使员工对管理者本人建立忠诚度。部门的高绩效来源于具有忠诚感的员工，但是忠诚度的建立不是速成的，需要经过时间的磨合，员工匆匆而来，匆匆而去，管理者与员工相处的时间短暂，导致员工很难忠于自己的上级。再者，如果高离职率成为部门的组织文化，新员工了解这种文化后，不免生出兔死狐悲之感，从旧员工的命运中预测到自己的未来，管理者的无情使员工建立忠诚度失去了前提条件。
频繁辞退旧的员工、招聘新的员工，还会增加管理者培训成本和管理成本，任何一个员工投身到一家新的公司都要经历一个适应的阶段，适应公司的组织文化、管理制度以及人员关系，由于要经历一段磨合期，新员工自然难以达到老员工的工作效率，这也是客户向莫先生抱怨人员更换的原因所在。
从深层原因来看，管理者动不动就辞退员工，是因为度量狭小，信奉“顺我者昌，逆我者亡”的暴君逻辑，然而，暴君施政，或许能换来众人一时的顺从，但是由于这种顺从是被迫的，他们只是曲意逢迎，并不是真心实意地认同管理者，因此管理者无法避免下属明修栈道、暗度陈仓，在背地里作出对管理者本身以及组织不利的事情来。
当管理者对下属有所不满时，除了无药可救者外，还可以采用很多种解决问题的方案，并不一定非要开除员工，其实还有更有人情味的方法，让下属有机会去学习、去提高、去改变。
管理讲堂
※ 根据下属所犯错误的性质区别以待
如果下属只是偶尔在工作中出现失误，而且下属也愿意承担自己的过失，有改正之心，管理者便应该抱着既往不咎的态度，宽容以待。当然如果这个错误属于道德的范畴，管理者就没有必要对解聘怀有顾虑了，比如某个下属把公司的客户资料透露给竞争对手，某一个下属监守自盗，把公司的财务据为己有，如此等等。
※ 如果下属无法有效地完成自己职责范围内的工作，管理者应该首先对其进行教练和指导，如果实施这一步后，下属仍然无法胜任此份工作，管理者不妨再作出解聘的决定
很多的解聘决定都是由于下属无法胜任工作，不过即使下属不称职，具备长远眼光的管理者也不会立刻解聘自己的员工，而是给予其提高自己技能的机会。当然除此之外，在与下属协商一致的情况下，还可以为下属进行职务调换，尽力争取将其留在部门内。
※ 对于离经叛道、想法独特的员工，在制度允许的范围内鼓励他们创新
笼络不墨守成规、思维活跃的员工，是保持部门活力的重要前提，管理者不要为了实现组织文化的统一而枪毙那些想法奇特的下属，因为他们往往是组织最珍稀的资产。
※ 面对价值观与自己相异的下属，尽量与其协调一致
固然，管理者与下属拥有同样的价值观更易于形成和谐的团队文化，但是一样米养百种人，总是遇到与自己价值观不同的下属更是大多数的情况，此时，管理者要勇于包容与自己相左的观点，至少不要非逼着下属放弃他们自身的价值观。
如果不想因价值观相左而增加管理成本，还有一个预防的办法，那就是管理者在招聘员工时争取招聘到自己价值观相似的人员。比如美国前首相撒切尔夫人在组建新内阁时，她精心挑选与自己价值观念相近的人，决定撤换外交大臣皮姆时，她说：“我首先抛下了一个自命为飞行员但方向感却屡出差错的人。皮姆和我的分歧不仅仅在于政策的导向或者内阁的方针，甚至在于整个的人生观。”
去梯言———
虽然你掌握着解聘员工的权力，但这是一种非常时刻的权力，在使用这一权力时你一定要谨慎，否则你便会成了“滥杀无辜”的恶劣主管。其实，与其通过用新人换旧人的开除策略寻找自己中意的下属，还不如把那些旧人培养为自己所中意的类型，上帝不会为你量身定做那些最值得拥有的员工，但是你可以自己为自己打造最满意的员工———这便是培训的意义。
