1999年，坐在位于闹市中心华侨大厦的博雅公关上海公司企业传播部经理位子上的徐俊，西装革履，举止优雅，似乎显得很潇洒。
这已是他进入博雅公关公司的第七个年头。
徐俊和金霞一样，也毕业于1990年，读的也是新闻专业。因为高二那年有幸作为北京中日青年友好代表团的成员去日本考察交流过一次，高考时他义无反顾地只填报了国际关系学院国际新闻系这一个志愿，并如愿被录取了。他当时的梦想就是毕业后能当一名驻外记者。但世事不如人愿，毕业那年，他遭遇了和金霞相似的就业环境：各大新闻单位内部整顿，根本就不招新人。无奈之下，徐俊去了北京广告公司，主要做客户服务，协调创意、媒介购买、电视和平面广告制作等事务。两年后，他自觉翅膀有点硬了，便“跳槽”去了一家香港广告公司的北京分公司当业务经理。但没多久，他就发现自己根本无法适应这家香港公司的管理体制和文化氛围，也发现自己其实并没有真正懂得这个行业。所以，半年不到，他就主动辞职不干了。
辞职后的徐俊，一度有过迷茫，不知道接下来究竟应该干什么。他认真梳理了一下走过的道路，觉得自己对公关这一行似乎还颇有兴趣。早在大学期间，他就在后来出任国际关系学院副院长的知名公关学者郭惠民老师的指点下，组建了国际关系学院大学生公共关系协会，举办过不少公关专题讲座，还参与过一些海外公共关系学著作的翻译，也因此而结识了当时北京公共关系界的一些知名人士。徐俊心想：也许，这一新兴的职业挺适合自己。
不久，机会来敲门了。1992年，国际知名的美国博雅公关公司决定在北京设立自己的分支机构。其实，博雅公关早在1986年就已进入了中国市场，但当时是以和新华社合作创办中国环球公共关系公司的方式来运作的。从1986年到1992年，博雅公关在中国内地市场的业务委托项目，大部分由中国环球公共关系公司负责实施。但双方的合作协议至1992年8月就到期了。博雅公关高层原本设想收购中国环球公共关系公司，将其更名为博雅中国公司，但新华社方面表示无法接受。这样一来，从1992年9月起，双方的合作关系就宣告结束。中国环球公共关系公司开始走自主发展的道路，而博雅公关则必须在北京另设机构，招聘员工，独立开展自己的业务。
博雅公关请当时的北京市公共关系协会帮助推荐人选，协会方面就想到了徐俊。徐俊至今还清楚地记得去博雅公关北京办事处面试的情景：那是1993年1月22日，农历壬申年的除夕，在路上行人纷纷赶着回家准备年夜饭的当口，徐俊坐在了博雅公关北京办事处经理的面前。那是一位比徐俊大不了半岁的英国姑娘。她让徐俊自己判断一下，是否适合公关这个职业。徐俊坦诚相告：自己在创意方面并不是很强，比如要拟一条别出心裁的广告语，自己就不一定能胜任，其他方面应该还可以。那位英国姑娘又问：“那你会学习吗？”徐俊反问：“你说的学习是指什么？”英国姑娘说：“学习，就是在合适的时间找到合适的人去问合适的问题。因为，公关是一个团队活动。如果你具备这样的素质，你就可以从事公关这一行了。”
就这样，徐俊成了博雅公关在北京独立运作后的首批本地雇员之一。
初进博雅，徐俊一切都从头学起。在工作中，他体会到了中西方思维方式的差异，并慢慢了解了职场中不同的思维习惯和工作方式。比如，一开始，徐俊经常需要加班，但这不仅没能得到老板的称赞，反而听到老板说：“你怎么又加班了。加班可是无能的表现。”这让徐俊一下子懵了。原来，加班并不一定代表工作积极，而有可能表明效率低下。可是有时候，他不加班还真来不及完成手头的工作。所以有一段时间徐俊常常思忖自己是不是真的无能，为什么外籍同事们不需要加班就能完成任务而自己却不能。慢慢地他发现，这是一个经验积累的问题。毕竟，自己还是个新人。于是，他恢复了信心，该加班时就继续快乐地加班，在实际工作中积累经验。平时在公司里，除了做好自己承担的工作，即便一些分外事，他也积极地帮着一起张罗。他觉得，这也是很好的学习机会。
博雅公关历来是以作风严谨、运作规范著称的。初进公司的徐俊，每拟就一封英语电子邮件，都要先打印一份，恭恭敬敬地送给老板审阅。老板则拿着红笔，逐字逐句地批改，不一会，打印稿上就是一片红色。当时，老板时不时会在办公室里张贴告示，提醒大家在文案中注意用词，从而准确地表达意思。比如，有一次，老板提醒大家：“媒体关系”中的媒体一词，以前都用press，但从今以后统一改成media——因为press指的是印刷媒体，不能准确描述当今科技手段日新月异的媒体环境。这些经历，都让徐俊深刻地意识到，要做好公关，严谨是必要的素质。
干了一阵子，徐俊发现自己很喜欢公关这个职业，也很喜欢博雅公司的工作氛围，而公司也觉得这个快乐的小伙子很有发展潜力。1994年年底，作为一种培养方式，公司把徐俊派往香港，在博雅公关的香港公司工作半年。
那是’97回归前的香港，从市场、媒体到政治环境都和内地完全不一样。而香港的公共关系行业已非常发达。当时，博雅公关香港公司的员工人数比北京公司多很多，而且目标群体清晰，内部分工明确，有专门负责财经传播的，有专门负责政府公关的，还有专门负责企业定位或产品定位的，彼此协调得很好，办事效率很高。这给第一次到境外工作的徐俊留下了极其深刻的印象。
徐俊很快就喜欢上了这座充满活力的城市。因此，当香港公司工作结束，公司方面征求他对下一步工作安排的意愿时，他提出去上海，因为，在内地大城市中，上海给他的印象最接近香港。
于是，徐俊来到了博雅公关上海公司，第一次近距离地感受这座城市。
当时的上海市场，专业公关公司寥寥无几。作为国际知名的老牌咨询机构，博雅公关自然不愁没有业务——光是那些先后进入中国市场的老客户所延伸到上海地区的各种事务，就够上海公司一帮人忙乎的了。徐俊干得很投入，也很快乐，职务也不断得到了提升。
但步入1999年，在看似潇洒的背后，徐俊的内心却不时地有一种焦虑。他发现，自己当初认为上海的环境和香港相近的想法，多少有些天真了。事实上，上海这时的公共关系市场环境不仅不能和香港相比，甚至还远远不如北京。不错，上海的商业氛围非常浓厚。但也正因如此，形成了上海和北京这两个市场对公关需求定位的显著差异：许多企业的总部设在北京，因此公关事务偏重于政府公共关系，偏重于企业整体形象，偏重于CSR（企业社会责任）事务，总之，战略层面的东西更多一些；而上海的许多企业则偏重于产品品牌的推广，偏重于市场营销，在公共关系方面更关注战术和执行的层面。一些外资企业进入上海市场后，也很快就被同化了，跟随着这样一种市场功能定位区分。博雅公关本是以公共关系战略咨询方面的业务见长的，但在上海市场，却颇有一点英雄无用武之地的无奈，要想开发新客户相当困难。几年下来，博雅公关上海公司在经营上一直没有太大的起色，症结也许就在这里。
这不能不使徐俊感到某种困惑和焦虑。他在考虑，怎样破解这个迷局。
但这种思虑被总部的一纸调令给打断了。1999年7月，公司指派徐俊去博雅公关的新加坡公司和澳大利亚公司工作一年。
当徐俊登上飞往新加坡的客机时，他轻轻地舒了一口气。但他知道，这是暂时的。因为，他还得回到上海，还得面对市场环境的挑战。
