“唯一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。”一家企业，全体员工都具有不断学习的能力，企业的核心竞争力才会得到有效的提升。
“以教民而战”，也就是用训练过的人作战或者训练人以作战。孔子在《论语·子路》篇中说：“善人教民七年，亦可以即戎矣。”意思是，要首先对人民进行充分的训练，然后才能派他们去打仗。
孔子不仅主张“足食足兵”，而且主张要有计划地训练民众，这样他们才能够胜任打仗并最大限度地减少伤亡，否则就是“以不教民战，是谓弃之”。（《论语·子路》）孔子认为，用不经过教育、训练的人民去作战，这就叫做抛弃他们。企业管理上的培训、教育、学习，又何尝不如此！
市场如战场，一个企业要提升竞争力，就要关心员工的学习，否则不仅员工会被抛弃，同时企业也会被市场所抛弃。现代企业应是一个对知识进行整和的组织，并不断为员工创造良好的学习机会和环境，提高企业和员工在市场中的竞争力。
一个不能够积极学习的组织，是无法面对激烈复杂的企业竞争的，更无法适应多变的商业经营模式。
企业要在竞争激烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与发展，必须顺应形势变化，任何忽略知识管理的企业都将丧失探索商业和技术新前沿的机会。
1983年，壳牌石油公司的一项调查表明：1970年名列《财富》杂志“世界500强大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。在这一变化中，大部分公司失败的原因，就在于缺少学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。
据统计，从1918年到1988年的70年中，1918年的美国企业百强只有39家在1988年还“健在”，仍能上百强榜的只有18家，经营状况好的只有寥寥3家。这说明，一个经久不衰的企业成功的法宝不是先做大再做强，而是先做强再做大，要想做强，就需要企业永远充满活力，学习就是最好的润滑剂。
现在，建立学习型组织已经成为企业发展的主旋律。香港光华管理学院教授张声雄在一篇文章中说：“学习型组织的建立，是企业一种核心能力的形成。反过来，核心能力积累的关键也就在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等。在美国排名前25位的企业中，80%已经按照‘学习型组织’管理理论进行了企业再造；在世界排名前100位的企业中，已有40家（包括福特、微软等）公司进入了建立学习型企业的轨道；我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团，也开始注重学习型企业管理模式，不断地培养和积累企业的核心能力。因此，建立学习型组织已成为企业发展的主旋律，对于21世纪的企业来说势在必行。”
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。
壳牌石油公司的企划主任德格说：“唯一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。”
如果你能比别人学习得更快，学得更好，更有创新力，你就能在市场上有竞争力。学习能力是一家企业的竞争力之源。
美国通用电气公司迈向成功的过程，是一个创建学习型组织的过程。20世纪七八十年代，美国的企业因经济的疲软和不断增长的全球竞争压力而步履艰难。对于美国通用电气公司来说，多年僵化的等级森严的组织体系和传统的泰勒制管理模式正在逐步消磨掉这家传统企业的活力。
杰克·韦尔奇担任公司第8任首席执行官后，与其同人发起了一场思想和智慧超越传统和层级的创建学习型企业的运动。20年后，美国通用电气公司的年净利润达到127亿美元，名列美国《财富》杂志2001年度“世界最受赞赏的知识型企业”和2002年度全美十大最受推崇的企业首位。
韦尔奇在即将离任之前的年度大会上自豪地宣称，美国通用电气公司成为一个不断学习的公司，一个士气高昂、充满好奇的企业。对于学习型企业的创建经验，他说：“我们的行为是由一个最根本的核心所支配的，一个组织从所有源泉学习的欲望和能力——以及迅速把这种学习转换成行动的做法——这是它最终的优势。”
企业核心竞争力的本质是知识，而知识又与其他资源不一样，任凭权力再大、财富再多、武力再强，也掠夺不到它。因此，要不断地提升核心竞争力，就必须进一步提高自己的学习能力，而且这种学习能力还必须比竞争对手更强、更快，否则核心竞争力所创造的竞争优势迟早会被稀释分解。
现代企业之间的竞争已经演变成为学习能力的竞争。产品的推陈出新、技术的改进、成本的降低，归根结底都有赖于学习。一家企业，全体员工都具有不断学习的能力，企业的核心竞争力才会得到有效的提升。
