“量体裁衣”，使得人尽其用
企业要想更好地留住人才，不妨对人才进行规划分类，看他属于什么样的种类，他究竟是一棵什么样的“树木”，再根据他的“年轮”、“树型”、“树质”等，给予不同的培养和任用方式。
——稻盛和夫
企业在对人才进行分类的时候，不可拔苗助长，只有摈弃目光短浅的决策，企业才能让人才更好地发挥潜力，大刀阔斧地开展工作，真正地与企业融为一体，为企业的发展做出贡献。
企业经营需要各种各样的人才，怎样获得这样的人才，怎样任用这样的人才，这是在企业经营中一直困扰领导者的问题。稻盛先生曾经说过，企业经营要充分运用各种人才以及其优势。这就需要企业“量体裁衣”，并在内力不济时依靠外援。
在企业经营中所谓“量体裁衣”是指领导者在企业任用人才方面做到“人尽其用”，善于挑选和任用各种人才。在稻盛先生看来，企业用人必须要打破一个误区，即不要过于目光短浅，而要有长远的战略眼光。“十年树木，百年树人”，因此，不要指望人员招进来，马上就能够按照企业的要求去工作，就能很快产生效益。毕竟，不论是哪类人才，到了企业之后，都要经过企业的“雕琢”和“洗礼”，才能变成企业的有用人才，这样才能更好地人尽其用。
很多企业之所以留不住人才，往往跟企业没有“量体裁衣”有很大的关系。很多企业在选人、用人时，很多都存在“贪大求全”、追求虚荣的误区，总是把学历、经历、年龄、性别甚至容貌等列为首选或者必选条件。
很多企业，往往不顾企业自身的实际，到人才市场招聘时，可能会摆出如“国家重点院校毕业，研究生学历，工作三年以上……”等的招聘要求，等到企业把符合条件的所谓“人才”招聘到企业之后才发现，高学历的，不见得有高水平，不一定能力强，而自己为了招聘这些人才却付出了很高的代价。于是，很多人才就成为了企业的“花瓶”，并且，由于种种因素，这些“花瓶”会慢慢减少，以至企业利益有损——花了钱，而却没有起到应有的作用。
企业要想发展壮大，就得学会“量体裁衣”。要学会“量体裁衣”，企业首先得了解，人是有多种需求的，企业为职工创造适当的非物质文化条件，使人才在自己的工作岗位上感受到优越的企业文化和精神，并感到骄傲和知足，从而激发人才的工作积极性和创造性，在企业中形成一种“人才效应”，从而感染外界，增强企业对人才的吸引力，这样可以在内力不济时依靠外援。同时，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置具有挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展，这样做不但刺激了人才自我满足、自我实现的需求，也使得人才在实际工作中得到了锻炼和成长、以促进企业的可持续发展。
企业需要一个科学、健康的人才选拔机制，把那些具有真正管理能力和高度责任心的优秀人才选用到领导岗位和关键岗位上来，做到“量体裁衣”。只有真正做到量体裁衣、人尽其用，企业在人才任用方面才能人人各司其职。合理利用人才，减少企业人才的浪费和流失，企业才能获得长远的发展。
容人之短 用人所长=有效利用人才
只有容人之短，才能用人所长，才能使被管理的对象扬长避短，有所作为。
——稻盛和夫
支持每一位员工，将自信和力量播种在他们的心田，点燃他们内心的激情之火，对其工作成绩予以认同，员工就能发挥出自己的才能，创造出惊人的效益。
在提到企业经营中人才的任用时，稻盛先生说：“构筑组织好比修筑城池。修筑完美的城池首先必须建造坚固的石墙。石墙并非仅由优秀巨石（优秀人才）构成，巨石之间必须填埋小石块（普通人才）。每个险要之处，若没有巨石间的这些小石块，那石墙必然脆弱不堪，一触即溃。”
修筑完美的城墙必须建造坚固的石墙，坚固的石墙也需要很小、很不起眼的石块，因此修筑企业这堵完美的石墙，就要求企业领导者要只依靠“十全十美”的员工，而要懂得如何用人所长，把既有所长又存在某种不足的员工，组合成一个有效的整体。
稻盛先生认为，这个石墙可以是企业的硬件设施，也可以是企业的软实力。企业在制度、技术和设施等方面不断创新的同时，要注重和谐的企业文化的建设。和谐的文化建设要求企业领导和主管充分信任、重视每一位下属，每一位员工都有所长，对他们委以重任，给予他们充分的权力，放手让他们去完成工作任务。在这样的环境下，每一个员工的工作热情和积极性都会被激发出来，每一位员工都会努力地工作，努力地奋斗，为企业、为自己去拼搏。成功的企业文化建设能使该企业员工的个体价值观与企业的群体价值观达成统一。
通过企业文化的不断教化，提高员工的素质，达到人人认可、共同向往并共享这种价值观。只有搞好企业文化建设，员工个体的理念和价值观与企业群体的理念和价值观统一在一起，企业群体的价值观才有可能体现出来。企业上下才能方向一致、目标统一，才能群情激扬，众志成城，这样领导者还用担心企业效益不好吗？
企业是由所有员工共同创造的，企业的发展是所有员工共同努力投入的结果。因此，领导者在企业经营管理中要重视每一位员工，公平对待每一位员工，最重要的是信任每一位员工。现在一些企业的所有者、经营者都对员工存在不信任，对员工的态度好坏也是依据员工能力的强弱来确定的，因此存在不重视员工、员工经常受到不公平待遇的情况，在这种企业中，员工不能自发地为企业工作，他们只是把企业当做一个驿站。因而企业要建立一种和谐的文化氛围，不能只靠制度来约束员工的行为，要充分重视、信任和公平对待每一位员工，让员工能够充分发挥聪明才智。
善待老员工，更好地发挥其作用
企业不能以改革为名，损害老员工的利益，只有保障老员工的利益，才能算是对企业的前途负责任。
——稻盛和夫
老员工是企业中一个特殊的群体。他们是开拓者，是先行者；他们见证了企业的发展历程，与企业一同经历过失败与成功；他们忠诚于企业。因此企业不能对老员工弃之不顾，要善待老员工，留住这些“宝藏”，他们会继续发光发热，为企业的发展提速，从而达到双赢。可能在企业的发展中，正是这些老员工在危难之时，坚守岗位，并在生产之余积极参与到企业基础建设中，才令企业转危为安。企业善待这些老员工，让新员工从他们身上学到敬业精神，企业也能从他们身上得到稳定发展的力量，还可以让新员工了解公司的待人之道，让新员工了解公司的员工福利政策。
“老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼”，这句古训名言教给人们做人的道理。在稻盛先生的企业经营中，以做人的道理作为企业经营之道，并获得了成功。他坚持以人为本的管理经营方式。
稻盛先生在他的企业管理中始终以利他的思想作为指导。他十分重视员工的利益，即使在经济危机的困境中，他还是向员工做出承诺——绝不裁员。当然，他也十分重视在企业中安置、任用老员工。正是由于稻盛先生这种绝不将老员工弃之不顾的人文关怀，使得他经营的企业度过一次次的难关，跻身世界五百强。因此在企业经营中，领导者要时刻牢记“老吾老以及人之老”，善待老员工，不应该扣减老员工的工资，不该降低退休员工的工资（养老金），不该为老员工的工资比自己高而愤愤不平，因为老员工在企业的发展中起着不可限量的作用。
每个人都有一个最佳工作的年龄阶段，老员工在企业开创过程中，奉献了自己的精力、体力和才能。过了最佳阶段，人创造财富的能力就会下降，如果在这时企业弃老员工于不顾，就是不道德。再者，集团的财富不是凭空而来的，而是一步一步地积累起来的；尽管一些老员工因年龄关系不能再工作了，但企业的成果是他们付出努力而得来的，应该让他们得到回报。
而有些企业只是不遗余力地培养新人，给新人创造种种条件，不惜花大量时间、精力和金钱有培养新人，于是老员工越来越受冷漠、排挤，新人越来越傲慢、光鲜。这样做对内对外都有一种导向作用——今天的新员工，就是明天的老员工，如果你不能善待老员工，哪个新员工还有心在你的企业里待下去？外面哪个人才还敢到你这里来服务呢？其实善待老员工更有助于企业的发展，企业善待老员工一方面可以给企业做个宣传——看我们是这样对老员工的，这将吸引新的人才；另一方面，老员工相对比较熟悉公司的各种制度、经营状况，他们可以带新的员工熟悉公司，而且这些老员工忠于企业，还可以给新人树立榜样。
善待老员工的企业能形成一种人气旺盛、内和外助的企业经营文化氛围，在这种文化氛围中发展的企业当然能蒸蒸日上，蓬勃发展。有一位企业领导人在谈到成功经验时说道，他们之所以能够取得如此骄人的业绩，是全体员工共同努力的结果，所以他们企业现在拥有的所有资产不是他一个人的，也不是某个股东的，而是全体员工的，因为企业是全体员工创造的。他又说，虽然企业现在吸纳全球各地的人才，但他始终不忘老员工，凡在他的企业工作过的人，都能享受到很好的待遇，特别是对那些开创者，要让他们终身享受丰厚的待遇。
企业领导者既要善待新人，更要善待老员工，因为这是保证企业持续、稳定、快速发展必须要做到的。
企业领导者应该把保证每位职工得到自己应得的利益看成是企业追求的一个最基本的目标。企业是大家的，企业的一切由大家创造、由大家分享，最终要使企业服务于每个人，这个重要思想要一直贯穿在企业活动中。只有这样，企业才能深深地扎根在每个员工的心目中，才能深深地扎根在社会生活的土壤里，才能生机勃勃，日益兴旺。
用好“君子”是本分，用好“小人”是本事
所谓君子，即德高望重、能力亦出类拔萃之人。人品优异、为人处世颇具修养，广受信任，再加之能力出众，常能得到诸如“真有涵养”、“品德真好”之类评价。所谓小人，可解释为其人才也可能出众，然而其人格不成熟，尚缺修养，虽不足以被称为恶人，其人格却仍待完善。
——稻盛和夫
从古至今，历史都在诉说着一个个故事，也就是用人的故事。大到朝代兴衰，小到个人荣辱；从纣王的烽火，到诸葛的茅屋；从走马换将，到农耕水利；无限的时间里，无边的空间里，始终在演绎着一场场用人的历史剧，一场场活生生的人间悲喜剧。在竞争日益激烈的企业经营中，是否善于用人也决定了一个企业能否持久、长远地发展。
人才是企业的一种战略性资源，与其他资源不同的是，人才的得与失往往决定着企业的成与败。尤其是在竞争激烈的商业社会，企业的竞争往往预示着人才的竞争。如果你在人才资源上胜过对手，那么你便会成为竞争中有利的一方。但是，如果你不善于使用手中的人才，那么这对你事业的打击将是致命的。
稻盛和夫在经营企业时，总结出了一个在企业经营管理中要用“君子”，更要用好“小人”的经验。
企业中，年功序列制也罢，实力主义也罢，只要以能力论成败，便都会体验到这种地位与人格不符的矛盾。本来，人格与地位应当并行不悖。即应当将人格出众之人提拔至高位。然而，难度在于，现实生活中君子甚少，而小人众多。正是“茫茫人海，适者难觅”。那么，若拒用小人，组织机构就无法成立，工作也无法进行。理想的解决之道是，虽说小人人格尚不完善，但既然他有才干、有能力，就应予以任用，提供空间供其以充分发挥实力。这点请谨记勿忘。即便不想任用缺乏修养之人，但若不用这样的人，又有些可惜。看透小人难以成大器的缺点，然后考虑如何在企业内发挥他的长处、能力，这是领导者的要务。
企业领导者最重要的能力就是善于选人、用人、留人，要能知人善任、唯才是举、广纳群贤。有德有才的人毫无疑问要用，他们是不可多得的干部，也会是企业的骨干和社会的中坚力量，但实际上德与才都同时具备的干部数年不可一遇。对德与才的矛盾处理要把握好以下几点：有德无才的人不必用，大事办不了，小事办不好，不是块好料，为什么要勉为其难？有才缺德的人不可用，不做工作是小事，干扰工作或破坏团结无论如何也无法原谅；品德才能都一般的要用，“十个指头有长短”，选人最忌求全；君子有可能是才能一般品德优秀的人，这种人要用，有责任心，有正义感，有热情，有凝聚力，这种人是正气形成的主要力量。
小人可能品德一般才能突出，这种人要用，但是要给他任务还要加强对他的监督，这样他就成为整个集团的左臂右膀。曾国藩说：“人才靠奖励而得，大凡中等之才，将帅鼓励便可成大器，若一味贬斥不用，则慢慢就会坠为朽庸。”选人有个角度问题，先看他能干什么，再看他不能干什么，颠倒过来就大不一样。
一个人生活在社会中，就免不了要和人打交道。一个人的力量是十分有限的，要生活，就要用人；要是有点事业心，想干点事情，就要有人帮助。一个好汉三个帮，没人帮助就不容易成大业。大凡成功的人士，都是善于用人的。要用人，有个前提，就是要善于识人、笼人，然后才可用人。用关爱下属的心换取下属的忠诚领导者对待下属要有关爱之心，只有真诚关心和爱护下属，真心为下属解决工作和生活上的困难，用心培养、教育和塑造下属，使他们获得发展的能力、素质，为他们的成长发展创造良好的外部环境，提供施展才华的舞台，才能获得下属的充分信任和忠诚。
——稻盛和夫
鲜花摆在适当的地方才能发出迷人的芳香，把关爱传递给别人才能快乐。在平凡的生活中找到生命的意义，这是一门很重要的功课。人与人需要这样的情感纽带，企业领导者与员工之间也是一样。
在终生雇佣成为历史的今天，员工对企业的忠诚度和依赖度大幅度降低。如何在新的环境下吸引人才、留住人才？稻盛先生的经营管理经验可以帮助我们解决这个问题，答案就是用关爱之心对待下属。
对待员工要有博爱包容的胸怀和心态。我们的先人也有同样的思想，在《孙子兵法》中有“视卒如爱子”，用到今天企业的管理上，就是对待下属员工要像对待自己的孩子一样，以爱心、真心、热心和宽心感动他人，为员工谋利益，给人安全感、归宿感以获取良好的人际关系。
关注和帮助员工成长，让员工与企业和团队一起成长，使得京瓷发展成为世界范围内的强大企业。一般来说，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司效力。因此，管理者应定期与下属讨论绩效改进和个人能力提升计划，真诚地指导下属存在的问题以及努力的方向，使下属不断进步。还有，让员工在工作中获得知识的累积，比单纯获得金钱更有吸引力。因为员工总是想让钱变得更多，而只有知识才能带来更多的钱，当员工感到自己在工作中提高了水平，有赚更多钱的信心和能力时，他们对企业的感激才会是发自内心的。只有这样，才能激励员工为企业发展努力，并赢得员工忠诚度。
曾经有成功的企业管理者说过，爱心是企业激发员工创造力的、成本最低的、最有效途径。所以，现今很多企业领导人都开始关心下属，让员工和下属感动，以一颗真诚的心对待员工。这样就使得员工自然而然地把企业当成自己的家，信任企业并且为企业努力创造价值。
对待员工要有关爱之心，因为拥有关爱之心的人，能得到他人的爱戴。领导者要真诚地关心、爱护、激励、鼓舞员工，表现出亲切、自然的态度，使得员工在与你交往时不必费神就能愉快相处，这样你才能得到他们的支持和信任。
如果每个领导人能够发自内心地、和蔼地对待员工，以一颗宽容慈爱之心对待他们，关心他们的职业发展，在生活上提供帮助，解决他们的疑难问题，就会唤起他们的工作热情和创造激情，营造出相互友爱的良好环境。
提高员工幸福度=留住员工
创造有助于提高员工幸福度的环境才能留住员工。
——稻盛和夫
很多企业的高级管理的核心需求还是希望自己的员工很快乐、很开心。因此，大多数的情况下他们就要使员工提升幸福感，提升心理资本，让大家更加有激情、有热情、有活力地在工作中发挥自己的潜能。心理资本的因素之一是乐观，而乐观的定义就是对于事情有一个积极的、正向的期待。
在京瓷的经营发展过程中，改善员工的办公条件，提高员工的幸福度一直是京瓷的追求中很重要的一部分。因为诚心诚意地培养和关心员工，京瓷才得到了员工的信任和支持，才有了今天的成就。
企业在什么情况下可以留住员工？企业人力资源部到底什么时候才可以避开“亡羊补牢”的陷阱？在稻盛先生看来，就是创造有助于提高员工幸福度的环境。稻盛先生将京瓷从一个小小的企业经营成世界五百强的企业，靠的就是他的经营哲学。
稻盛认为，企业管理者了解幸福学，关心人的心理因素，就能愉快地达成管理的目标。管理者要学会使周边的人在幸福的环境中完成自己的工作，实现自己的目标，这样才能完成企业的目标和任务，促进企业的发展。创造有助于提高员工幸福度的环境，对组织有效性也有价值，因为快乐的员工才能让组织更具生产力，绩效更出色。作为管理者，若能掌握一定的心理学知识，运用幸福学的理论，企业管理者就能在拥有有限资源的情况下进行更理性、更科学的管理和决策，使员工“工作，快乐，并幸福着”，最大限度地提升员工的幸福度。
所以，稻盛一直坚持着以人为本的思想，以发展员工为基本要求，以人性化的方式管理和服务员工，从小事做起，努力为员工营造一个良好的、身心舒适的生活和工作环境，并不断地更新和完善，以激起员工的工作积极性，从而以最小的投入换取最大的成效。
员工是企业的主人，是企业发展的推动力量。随着市场竞争的不断激烈，想要发展壮大的企业，越来越注重企业人性化管理与感情投资，致力于将公司建设成为员工温馨的家园，为员工创造良好的生活及工作环境，提高优质化服务水平，从而以良好的工作环境与生活福利提高公司的凝聚力、向心力与竞争力。
员工幸福度是指个体作为职业人的幸福程度，也就是个体对他所从事的工作的满意程度。创造有助于提高员工幸福度的环境，对企业经营管理意义重大。高的员工幸福度能够提高用户满意度，于是能够为企业创造更大的价值。高的员工幸福度有利于调动员工的积极性和创造性，提高员工工作效率。高的员工幸福度有利于企业的稳定与团结，有利于提高员工的忠诚度，从而提高企业凝聚力。因此，创造有助于提高员工幸福度的环境应成为现代人力资源管理的一个重要目标。
