众所周知，全部买进的策略带有难以预料的风险。而优衣库为了减少在单一季度之内由于盲目的全部买进而带来的亏损，其会在季节中随时调整下一季的订单数量。根据本季度的实际销量，去决定下一季度是追加还是减少生产的数量。好在迅销公司从采用“SPA模式”至今，一直都处于该模式的掌控地位，因此只要优衣库提出了数量上的调整，通过迅销公司总部就能够很容易地把这一消息传达给生产厂家。
依旧拿优衣库引以为豪的摇粒绒的服装为例，1998年凭借着原宿店开张的东风而一飞冲天，当年就卖出了200万件。在随后的第二年，这一数字上升到了850万件。这让优衣库的所有员工都大呼不可思议。在每一季度开季之前，优衣库都会先行预测商品的销量，然后再根据预测的结果向生产厂家下单。但摇粒绒的热销程度超出了所有人的预料，2000年的统计结果显示，当年摇粒绒服饰卖出的数量狂飙到了2600万件。如果根据最初的订单量进行生产，必定会造成供不应求的现状，所幸借助于迅销公司的有力调控，最终这一数字变成了奇迹。
因此，不是市面上的每一件衣服都敢于叫“优衣库”。优衣库的服装，已经不单单是一件简单的休闲服饰，其名字背后更蕴藏着难以企及的企业实力。尽管每一个企业在预先向工厂下订单的时候都会把销售数字估计得乐观一些，以避免造成追加订单的不便利。优衣库的做法却显得如此与众不同。
2000年开张之前，柳井正虽然把这一年摇粒绒的销售量非常乐观地预估到了2000万件，但真正开张之后，他很快就发现自己估算的这一数字还是太过于保守。所以优衣库很快就把订单追加到了2600万件。在修正了预估数字之后，剩下的事情就是随时根据市场的需求再做相应调整。面对预估数字和实际销售数字之间存在误差这一不可避免的现状，优衣库凭借的是独特且敏锐的市场嗅觉，从而保证了生产线能够配合销售第一线的临时调整。而不得不重新提起的是，这依旧是“SPA模式”的功劳。
正是借助于“SPA模式”的功力，才让柳井正一步步实现着自己的奋斗目标。而优衣库和中国将近60家生产工厂之间的长期合作关系，若是脱离了“SPA模式”，也必定无法一直保持着紧密的配合，从而实现生产和销售之间的平衡。而令人耳目一新的“匠计划”，再加上“单一商品海量生产”的战略部署，使得优衣库在实现了产品高质量的同时，又保证了一贯低价的优良作风。
不是每一件衣服都叫“优衣库”，敢于以优衣库的模式进行经营生产的公司少之又少。这一个来自于日本国的传统的男式西装店能够在柳井正的带领下，逐步在世界舞台上展现出其独有的光辉，靠的是过硬的品质。用品质打动人心，才是优衣库最本质的概念。当柳井正和迅销公司裹挟着物美价廉的服装进军全球的时候，优衣库的品牌也在此时开始迅速崛起，并且已经逐渐成长为天空中亮眼的启明星。
第四章 实力主义：品牌崛起的催化剂
