在优衣库的经营历程中，所有员工都一直把顾客放在第一位去考虑。观察消费者的消费动向，是促进优衣库不断发展的原动力。而和消费者接触最密切的一个部门，便是分布在世界不同地区的优衣库店铺了。柳井正自身也是从一间小小的店铺经营起家的，因此他一直以来都把店铺的经营放在最重要的位置。尽管在进入新世纪之后他曾经有一段时间辞去了优衣库社长的职位，但店铺经营主导着优衣库发展的模式却从来没有改变过。
一家企业，想要得到长远的发展，就必须满足消费者日益不同的消费需求。这就需要有专人去搜集各种有关消费者的情报，包括不同地区不同消费者的不同消费喜好。只有把这些情报数据化摆在了决策者的办公桌上，决策者才能够根据自己的经验去预测下一季度的流行趋势和决定公司的运营走向。因此，企业想要在激烈的市场竞争中脱颖而出，取胜的关键点就在销售现场。对优衣库来说，无疑就是每家店铺。柳井正却因此而提出了一个让人迷惑不解的话题，他说以店铺来主导经营，最根本的是靠店员和店长的“直觉”。
这一说，把本来需要严密逻辑才能做好的经营策略完全变成了一个感性话题。但柳井正有自己的合理解释。他说，数据永远都是用来作为参考的对象，企业若是单纯地依靠数据去做决策，那只能是纸上谈兵。决策者应该明白数据是怎么得来的，它不是店员随便在纸上编造出来的，而是每一个店员根据自己的经验对消费者做出的符合自己理念和经验的推测，在这些推测以数据的形式呈现出来之前，需要每一个销售现场的员工参与到相关的讨论之中，以剔除错误的观点并逐渐完善不成熟的内容。之所以说这件事情靠的是销售人员的“直觉”，并不是要让销售人员从此只靠个人的感觉去行事，而是要其不断积累销售经验，凭借着自己与众不同的经验得出与众不同的结论。在销售现场，一位顾客需要什么样的商品，店员必须能够通过自己的肉眼和逻辑准确判断出来。这是预测过程的直接体现，也是“直觉”的最有力表现。
但同时，需要依靠柳井正所谓的“直觉”做出预测的并不仅仅只有店员。任何一个决策者在面对成堆的数据时，都应该首先考虑数据的准确性。一个决策者理应有足够的经验去判断数据中误差的范围，这同样是在靠“直觉”做事情。但这些“直觉”的最原始来源是自己在销售第一线多年的实战经验。因此，柳井正也同样严格要求自己。他说，自己本来就是从销售第一线的位置一步步走到今天的，即便自己成为了优衣库的社长，也不能够每天都安心坐在写字楼的隔间中无所事事。想要让优衣库发展得更好，就需要亲身回到销售第一线去观察现在的消费者在消费理念和消费潜力上有什么不同之处。由此才能够对优衣库未来的发展方向做出准确判断。
柳井正说：“对客人最了解的一定是销售现场的员工，而且是站在销售最前线的店长。”店铺对优衣库起着决定作用，而店长却是对店铺起着巨大影响作用的人。优衣库的成功，靠的是在世界范围内大面积撒网，当优衣库的店铺如同雨后春笋一般大量诞生的时候，面临最大的问题就是地区差异化。柳井正在提出了“店铺主导主义”说之后，店铺主导的要求是要优衣库的管理阶层把权力下放给最接近销售现场的人选。因为地域差异，不同地区的店铺面临的销售环境可能完全不相同，此时若再单纯地以某一种决策强行实施到所有店铺身上，难免造成水土不服的困境。权力下放之后，店长们便可以根据自身的经营状况，在政策的指引下，适时调整经营方略，以达到利益最大化的目标。
柳井正从店长出身，自然对这一内容感同身受。
但在日本国内，同时也包括一些国际知名企业，为了保持品牌概念和对公司管理部门的忠诚度，这些企业总是不去理会地区的差异，只要有新的经营方针出台，就毫无差别地要店铺完全执行。虽然一方面这也可以在一定程度上维持住品牌的统一性，但这种只看眼下利益的行为毕竟不是长久之计。
这也是柳井正为什么更愿意采取连锁店、加盟店的经营方式，而不是用更加赚钱的直营店来经营优衣库服装的原因之一。
