柳井正现在认为，身为卖方如果不能紧跟着时代潮流做改变，那只会对自己的业绩成长做出更多限制。柳井正这句话明白指出，“从10坪到1000坪”，优衣库通通都有的店铺计划，不再束缚于地点、商圈、设施等固定观念，因而加快了开店进程。
每一季度优衣库收到的销售数据都证明了大型店铺强大的吸金能力。以世田谷区的一家营业面积达到了1000坪的超大型店铺为例，这家店铺的营业面积达到了标准店铺的7.5倍，在这里上班的优衣库员工也多达100人。优衣库的内部资料显示，前来这里购物的每一位消费者在店铺中停留的时间和消费的单价，都要比普通的店铺高出两倍以上。也就是说，同样的商品放在这里，就会比其他店铺多实现两倍的销量。因此，不论是该店铺的经营质量还是产品销量，都是优衣库在全日本表现最优秀的店面之一。
该店的店长叫前田。能够在如此重要的店面里担任店长的职位，前田的脸上洋溢着骄傲且自豪的表情。他说起话来几乎和柳井正的口吻一模一样，他说：“能够成为‘SS店长’，对我来说就不单是管理好一家店这么简单。身为日本最重要的优衣库店铺的店长，我还要尽自己最大的努力为公司做出更加实际的贡献。只有通过我们的付出产生更大的附加值，这样的店长才能够被称为优秀店长。”当被问到如何经营这家店铺时，他说，店面的地理位置选得很好，因为处于国道周边的住宅区，所以在店铺可以辐射到的范围内有更多的潜在消费者居住。面对这样的情况，前田和店里面的其他员工经深思熟虑后得出结论，想要让店铺盈利，就应该发动积极攻势，把目标受众锁定在家庭客源上，然后采用相应的对策，如改变物品的陈设方式、拓展新品种等，来满足家庭妇女和退休在家的老人以及小孩子的不同消费需求。最根本的一句话就是，永远都要以客户为中心。
提到商品的陈设，前田说自己的店铺虽然属于超大型的店面，但还是要求员工们尽量做到不浪费任何一寸的空间。前田把所有的多余空间都用来放置广告模特和大型海报。在1000坪的空间中，除了要摆设基本的商品和留出足够的人行通道之外，在其余的空间中，前田放置了150具道具模特来展示优衣库的新品服装。因为优衣库在每个季节都会推出新款服装，为了和其他店面区分开来，前田决定随着季节的变化和新款服装的上市，要在自家店面中以完全独创的方式把新品的广告打出来。为此，他在尽量完成自己的设计方案后，还聘请了专门的视觉设计师，在总公司的指示下，通过对比其竞争对手的陈列方式，再把自己独有的想法加进去，如此就呈现出一派完全不同的陈列方式。
消费者一走进店铺，第一感觉就是与众不同，耳目一新。这样的设计方式，成为吸引消费者的最有力手段。同时，正是因为消费者在店内有着挑不完的新款服装，并且在每一个细微之处都能够收到一份惊喜和优衣库最贴心的服务，消费者自然而然就会因此而产生购物的欲望。前田总结说，一切胜利的开始，都源自于优衣库能够做出完全符合消费者需求的设计方案。只有把他们吸引进店铺之中，才能进一步使消费者产生购买的欲望。
但是，前田并没把所有的功劳都归结为自己。除了要按照自己的设想经营店铺外，他每天在下班前都必须和总公司进行邮件往来，主要内容就是把当天在销售现场收集到的有关消费者的购物信息和消费反应传递到公司总部。前田说，总公司虽然不用去关心每一家店铺当天的销售数量，也不会去决定一些看起来鸡毛蒜皮的小事，但唯有一点是必须要时刻关心的，那就是消费者的需求。
消费者的需求又恰恰只有和消费者亲身接触的奋战在第一线的员工才能了解到；但负责售卖服装和为消费者提供服务的员工，却并不一定能够站在一定的高度去决定公司的运营方向。因而，想要让优衣库长远发展，公司离不开第一线的员工，员工离不开公司的决策。彼此之间需要有一座沟通的桥梁。前田做的事情，恰似自己就是员工和总部之间沟通的纽带。他一边要向总部汇报消费者的各种反应和销售现场出现的状况，另一边还要把总部的经营方针记录下来，再通过自己的理解转达给员工，从而更好地把自己掌管的店铺经营好，从而为消费者提供更优质的服务。
优衣库的经营蓝图除了活化销售现场的竞争力，也改善了一般企业内部纵向沟通不良的问题。不论是对优衣库的员工，还是对想要进军国际市场的迅销公司来说，想要成为NO。1，最关键的一点是彼此间的沟通问题。只有实现了员工和总部之间无障碍地站在同一个平台上对话，优衣库才能把自己的地盘逐渐向世界范围内扩大，让世界成为自己的主战场。
