卓有成效的管理者认为，在待人用人上清除一些错误的做法，不能因人设事，而要因事用人。也就是说通常先有了职位，然后再物色适合这个职位的人。只有这样才能够为企业延揽各种各样不同的人才，也只有这样才能使企业形成一种包容不同人才的个性文化。
在这方面，美国通用公司前首席执政官杰克·韦尔奇的观点非常对头——不允许任何破坏企业文化和企业价值观的行为，但可以容忍人的个性风格。
实际上这也是求大同存小异，鼓励这些“差异”的唯一方法。要容忍差异，企业的内部关系就必须要以“任务”为重点，而不以“人”为重点。机构成就的大小要以贡献和完成任务的客观标准来衡量。但是只有当职位不是因人而设的时候，这种衡量才有可能。否则重点就会立刻放在“谁是正确的”而不是放在“什么是正确的”上面；而做人事决定时，也就不会只考虑“是否喜欢这个人”“可以接受这个人吗？”而要考虑“他会出色地工作吗？”
因人设事的结果，必然会产生许多恩怨和派系。而任何企业都经受不了人事恩怨和派系斗争对它的折磨。我们必须保证所作出的人事决定都是公平和公正的，否则就会赶走能干的人才，或者损害人才的积极性。当然我们也不能因此而在引进人才时缩手缩脚，因为我们的企业的确需要有各方面人才的不断加盟，不断优化我们的人才结构和队伍，对机构进行必要的整合，否则就会缺乏应变革新的能力，也难以得到做出正确决策时所需要的不同意见的反馈。
如果你想建立起第一流的管理队伍，那么你对同事和下属通常就不能太过亲密，因为这会影响你做出正确的用人决策，让你变得感情用事或短视。提拔人才应根据人的才能，而不能以自己的爱憎为根据，所以选拔人才应着眼于所选之人能否出色地工作，而不能着眼于所选之人是否顺从己意。因此，为了确保能够选用适当的人才，管理者就要对我们较近的同事保持适当的距离——当然不是让你整天板着一个面孔去应对他们，而是不要产生任何个人感情方面的问题，这是不少民营企业老板的通病。记着，你需要的是能为你工作、替你挣钱的人，而不是马屁精或哈巴狗。
林肯在当总统的最初阶段颇为重视跟自己较为亲近的朋友。可是，只有当他改变了他的这种做法，刻意和当时的国防部长司太顿保持一定距离时，他才真正成了一位卓有成效的国家管理者。罗斯福总统在内阁中几乎就没有什么亲密的朋友，即使财政部长亨利·莫根塞也没有成为他的“亲信”，不仅如此，他在所有非政府事务中，也没有一个亲近的朋友。马歇尔将军和通用公司20世纪70年代的史洛安总经理也都是同样让人敬而远之的杰出领袖。
但是，这几位成功的人物并非冷血动物，他们全都是热心的人，他们也都渴望有好的人际关系，都有结交朋友和保持友谊的意愿，只不过他们清楚地知道，他们的友谊只能存在于“公务”之外。他们知道，只要不是感情用事，那么喜欢或赞赏某个人都是没关系的；而与身边的同事保持一定距离，才使得他们能够建立起一支人人各有所长，而又工作出色的管理团队。
当然，你也不能因此就将因人设事与因事用人绝对化，一刀切的做法不仅愚蠢，而且很危险，至少也会让你失去不少的发展机会。任何事情都会有例外，特殊情况下因人设事也是必要和可行的，但通常必须在两个前提下才能进行：一是不打乱现有机构建制，二是不需要对现有人事格局大动干戈。
