管理是带领团队达成目标的过程，在达成目标的过程中，团队希望成员做什么和不做什么，如果能描述得很清晰，在奖惩方面又具备可操作性，则通过制度的形式表现出来。如果很难对具体实施细节描述完备，只能提供指导性原则，则通过文化的形式表现出来。在本节中，我们将对内训师团队制度制定，以及内训师团队管理者所关心的内训师激励文化塑造进行阐述。
内训师制度制定
制度一旦制定，最怕的是什么？
我们试想一下，一个月之前刚刚颁布一项制度，一个月过去，发现制度推行不下去，于是废除，建立新制度，再运行，又执行不下去，再废除，建立新制度……如此反复几次，无疑成了“狼来了”的企业版。后续再发布新的制度，结果是被人视若无物，形同虚设。所以，制度最怕的是朝令夕改。
同时，内训师团队在很多企业里属于松散联系的团队，在制度管理上如果不仔细考究这种团队人员和工作的特殊性，制度的推行和效用的发挥就更加困难了。本节将重点讲述的内容之一，便是基于制度可推行和可执行策略考虑的内训师制度制定三原则。
很多内训师团队管理者都希望能得到一些内训师管理制度文件作为参考，但制度必须符合企业实际情况，与其断章取义地参考，还不如多多参加淘课网“培训人社区”的“内训师培养”圈子（http：//www.51clo.net/forum-56-1.html），和同行朋友们深入交流。所以，本节不会给出制度的具体规定，但会给出内训师制度需要涵盖的几个维度，供内训师团队管理者参考。
内训师制度制定三原则
原则一：少惩或不惩，正向牵引为主
内训师团队在很多企业里属于松散联系的团队。我们先来看一下内训师工作岗位的三大特点。
内训师岗位有三大特点，分别是副业、能力要求高和任务非常规。
副业，是指企业内训师多是兼职。这些内训师在企业里多是各业务单元的骨干精英，他们最核心的价值还是在本职业务岗位上创造成果。既然如此，内训师团队管理者就很难强制要求内训师们投入，就算有强制要求，内训师们不配合，也很难有实质威慑性的惩处。毕竟，业务单元才是企业生存和发展的根本。
能力要求高，是指能作为内训师候选人的，首先业务要过硬，其次还得具备一定的培训师素质。两种要求综合下来，内训师候选人的资源相对于其他关键岗位的人才资源更加稀缺，可以说这是一个“供方市场”。惩罚措施只能让更多的候选人远离内训师项目，让稀缺的资源变得更为稀缺。
任务非常规，是指一位内训师花了很大精力开发出来的课程，一年内的授课次数也不会很多，每个月能有一次已经算是很高的频率了。从内训师个人的资源投入来看，如果不考虑长远的发展因素，从近期利益来看，成为内训师确实是一件投入产出比不高的工作。惩罚通常适用于犯错误的人，但内训师们实实在在地是在为企业做贡献，甚至有额外的付出。从这个角度上讲，也不建议对内训师采取惩罚措施。
原则二：精神激励为主，物质激励为辅
这个原则是需要各位内训师团队管理者特别注意的。企业用在内训师团队建设上的经费有限是一方面，但更为重要的是，在副业、能力要求高、任务非常规的内训师岗位，更需要内训师们持续保持内心的热情和动力。我们可以来了解一个著名的心理学原理：德西效应。德西效应来源于一个很有意思的故事：
一对老夫妻退休，打算找一所安静的大房子养老，几经寻觅之后，他们在某社区找到了一处称心的大房子，这所大房子不仅宽大明亮，而且门前有块大草坪，看起来让人心旷神怡，于是他们很快就买下房子搬了进去。可搬进去后才发现，门前那块大草坪既是亮点，同时也是给老夫妻带来麻烦的所在，为什么呢？因为这块大草坪太漂亮了，每天下午四点钟，社区里的小孩都会在这块草坪上玩耍，非常吵闹。老夫妻该怎么办呢？最后老爷爷想到了一个好办法，成功地让小孩不再在草坪上玩耍。老爷爷对这群小孩说：“孩子们，我们年纪大了，非常孤独，所以很高兴你们每天下午到草坪上来玩，给我们带来欢乐，为了表示对大家的感谢，你们中玩得最开心，叫得最响的孩子将得到我10美元的奖励！”
孩子们一听开心坏了，玩起来更加兴奋，其中，叫得最响的孩子果真得到老爷爷10美元的奖励。
一周过后，老爷爷又站出来说话了：“孩子们，很感谢大家每天下午来陪伴我们，只是很遗憾的是，现在我经济上遇到一点麻烦，实在拿不出10美元来当做奖励，只拿得出5美元。”
孩子们一听有些不高兴了，但想想不管怎样还是有5美元可以拿，于是仍然每天到草坪上玩耍，只是兴致明显不如从前。
再过了一周，老爷爷再次站出来说：“孩子们，真的很感谢大家的陪伴，只是现在经济上出了大状况，再也拿不出钱来作为奖励，孩子们，你们还是愿意留下来玩，是吧？”
结果是什么呢？孩子们心想：哼！不给钱凭什么要过来陪你们呢？从此以后，再也没有小孩到草坪上来玩耍，老夫妻想要的安静生活从此到来了。
这个故事告诉我们一个道理：将一个人做某件事的动机从内心的热望转移到外在的刺激上，这个人的行为就会更容易被他人掌控。在这个故事中，老爷爷成功地将孩子们为了快乐而去玩耍变成了为了物质奖励而去玩耍，当物质奖励下降或取消时，就极大地降低了孩子们继续玩耍的兴趣。
德西效应在内训师团队建设的实际工作中，也被很多企业所证实。记得有一次淘课老师在杭州上TTM（Training Traing Manager，培训培训经理）课程，当天的主题是“内训师的选拔、培养和管理”，讲到了德西效应。一下课，就有一位培训经理过来说：“早听到德西效应就好了，我们公司现在已经遇到了这样的麻烦。本来我们公司内训师讲课1个小时有100元课酬，但就在今年上半年，公司新颁发了文件，将培训列入管理者和骨干们的日常工作，所以现在很多培训都没有课酬发，很多内训师的积极性大不如从前。其实，不说别人，就是我，现在做内部培训也是一分钱课酬都没有的，我也觉得积极性不如以前了。”
希望这个故事能被各位内训师团队管理者记住，把心思更多地花在如何提高大家对培训的兴趣并享受培训带来的成长上。
原则三：多以项目制运作方式推行制度
我们已经知道，制度最怕朝令夕改，制度一旦颁布，就得保证执行的严肃性。但制度又必须符合企业实际情况，不运行又怎么知道制度合不合适呢？有一个办法可以做到两全，那就是以项目制运作的方式试运行制度，在项目存续期间适用该制度，并检验制度的可操作性。当几次项目结束后，实际工作证实该制度确实符合公司实际情况，再将其变成常规制度固化下来，否则，在项目结束时，就可以名正言顺地终止该项制度。举个例子，某公司组织了一批新的内训师候选人接受TTT培训，并且着手开发课程，打算半年内所有的课程和讲师都要通过评审。于是，该公司就制定了一个仅在此期间运行的内训师管理制度，半年后根据情况，保留制度中那些有效的条款，优化那些效果不明显的条款。该公司每年都会为内训师团队建设定下一个明确的主题任务，策划明确的项目，制定相应的项目管理制度，以保证这种松散联系的团队以具体任务为依托，把烦琐的常规管理变成规整的项目管理。
内训师制度涵盖的维度
制度的本质是通过明确的奖惩规定，告诉团队成员组织鼓励什么、不鼓励什么，最终规范团队成员的行为，从而为实现团队目标打下基础。
制度的制定，首先要考虑的是围绕团队目标达成这个中心，组织成员行为的关键点是什么，然后才可以针对各关键点推出相应奖惩规定，从而牵引大家付出组织希望的行为。
因此，我们在这里能详细论述的，只有作为共性问题的内训师团队成员行为关键点，至于各关键点如何牵引，牵引到什么程度，各企业实际情况不同，我们无法给出具体建议，大家可以到淘课网“培训人社区”交流相关经验。
关于内训师团队行为关键点的勾勒，我们选取最具实用性的应用心理学领域的NLP的理解层次模型。理解层次模型说明，一个人或团队要将事情做对做好，需要满足六个层次的要求。
对应到内训师团队管理制度，这六个层次可以做如下说明和转换。
这张表里的绝大部分内容，其实在本书的前面章节中都有所涉及，希望能给内训师团队管理者一些借鉴。
内训师团队激励文化塑造
文化和制度，都用于向成员传递组织鼓励什么、不鼓励什么，但文化相对于制度，有更多无法清晰描述的因素，所以做文化建设的窍门，是将这些貌似虚无、无法清晰描述的内容具象化。最典型的操作方法就是树标杆，这种方法既包括褒奖最能代表组织文化气质的标杆人物，也包括宣传代表企业文化导向的具体行为。例如，雷锋是乐于助人的标杆人物；张瑞敏砸冰箱，这个具体行为则是建设质量文化的标杆行为。
内训师团队文化的建设，对于内训师团队管理者来说，最主要的目的是做好内训师团队激励，提高内训师的参与度。具体的操作办法，是内训师团队管理者通过一些具体行为，向内训师们传递组织对这个岗位的重视和尊重，从而让内训师们更有意愿参与进来。
关于如何行动，在淘课历次以内训师培养为主题的TTM课堂现场，每当进行到内训师激励措施讨论的环节时，讲师总会收集到很多具备实操价值的办法。这些办法归结起来，可以分成三个方向，分别是物质激励、精神激励和物质激励精神化。以下就这三个分类，分别摘录几条实用操作，供内训师团队管理者参考。
录制学员感言视频，或制作包含学员感言集锦的笔记本，赠送给内训师制作以优秀内训师头像和介绍为主体的企业挂历、台历、纪念品等用内训师姓名命名课程/模型，如“张永明销售环”每到教师节或重要节日，给内训师的家人写感言卡在企业内刊、官方微博微信等对外宣传媒体上对内训师进行报道和宣传定期组织以授课技巧提升为主题的内训师沙龙为内训师所在团队或团队主管提供连带荣誉物质激励精神化物质激励精神化，是内训师团队管理者们觉得最有启发意义的方法，因为这种操作手法不仅规避了德西效应的风险，同时也给了内训师实实在在的奖励，效果显著。
规定内训师到分公司授课，必须安排专人陪同游览当地景区奖励旅游机会，而且允许获奖者免费带上一名自己最在乎的亲人给内训师配备有明显区分标志，甚至定制外形的笔记本电脑、微型音箱等，让同事们可一眼识别出其“内训师”的角色对为企业带来经济效益的知识推广项目评奖，并奖励大笔奖金（万元级）
每次在本讨论环节，都有一个很有意思的现象：几乎所有人都以如何吸引内训师参加团队为中心思考问题，但是却忘了思考，我们做这个讨论最开始的问题是什么呢？讨论内训师团队激励，根本目的还是为了加强内训师的参与度，而影响内训师参与度的只有缺少吸引力这一方面的因素吗？
就像女孩子都很爱美一样，追求漂亮外形对女孩子来说都是有足够吸引力的，但是真正能严格控制生活习惯，从而保持良好体形的女孩子有多少呢？这其中的原因是什么？是障碍太大，困难太多。所以，如何从支撑业务出发，求实务本，为内训师减负，也是我们做内训师激励的一个思考维度。
以下是一位淘课教练经历的真实案例，希望能给大家一些启发。
2011年年底，我受委托为一个老客户做年度培训计划。在对某关键岗位员工的访谈快结束时，这位员工问我：“老师，明年我们公司有内训师培养项目吗？我想参加。”听到这句话，我真有点意外，因为据我所知，在2010年时，公司就希望这位员工参加内训师培养项目，但被她拒绝了。于是我很好奇地问原因，这位员工回答：“当年让我报名，我之所以没有参加，是因为觉得不知道该分享些什么。但今天经过访谈，我才发现我有这么多东西可以分享给大家，也有了思路，所以很乐意参加内训师培养项目。”
各位内训师团队管理者，这个案例给你的启发是什么呢？让内训师更加积极地参与到内训师项目中，除了吸引，消除困难和障碍，还有什么维度可以考虑呢？这个答案就是清晰的目标。
在关于内训师团队激励问题探讨的结尾，我们希望用帮助内训师团队管理者记住内训师激励思考的维度。同时，借用浙江华之毅时尚集团张总的一句话：“没有无法激励的员工，问题在于你是否对他足够了解。”所以，各位内训师团队管理者，如果你正在为内训师团队激励而感到头疼，不妨去问问你的内训师们，他们需要的到底是什么？是清晰的目标、更少的负担，还是更多的吸引力，或者其他事物？
