引例 M公司的职位分析
M公司最近在总经理的要求下正进行职位分析，目的是明确管理岗位的岗位职责，将公司所有应该完成的工作按实际情况分配到各个岗位中，并准备按照岗位的职责制定考核体系，公司的人力资源部承担了此项工作。人力资源部经理采用结构化的问卷首先对各个部门的职责进行了调查。经过初步信息收集后，就各部门在调查问卷上列出的职责、工作任务进行访谈，明确了各部门的部门职责。在此基础上，对各工作岗位的职责进行分析，在与任职者本人核定岗位职责的基础上，将初步制定的职位分析文件交给任职者上级进行核定。在工作进入到一定阶段时，人力资源部将对总经理助理的工作岗位进行信息收集和访谈，总经理助理没有对岗位调查表进行填写，他说：“我很忙，没时间做这种作业，而且我的工作也是不固定的，经常要处理一些临时性的工作，我的岗位不适宜制定职位说明书。”
人力资源部在公司的部门例会中汇报工作时向总经理汇报了工作进展，并解释为什么总经理助理的职位说明书未能完成。总经理说：“既然大家都忙，总经理助理的说明书就由人力资源部根据观察制定吧。”由于公司高层管理人员不配合，最终M公司的职位分析未能达到预期效果。
如果你是人力资源部经理，你会怎么做？在职位分析过程中，如何选择合适的职位分析方法或者如何收集职位信息？这些信息由谁来提供？
在以下的章节中，我们将看到，职位分析的方法有很多种，其中包括观察法，即通过职位分析人员对任职者工作过程的观察、记录，形成职位说明文件。但观察法较适用于对以身体操作和运动性为主的岗位进行观察、记录和分析。对以脑力劳动为主的工作岗位的职责、工作任务记录的分析效果不及其他方法。在此例中，工作任职者是最佳的所需信息的提供者。同时，本章中将要介绍不同职位分析方法的适用范围和优缺点等内容，通过比较研究和方法的具体应用，以助于在职位分析实践中针对不同的职位和分析维度合理使用分析方法，最终能达到预期效果。
职位分析方法的多样性与丰富性取决于任职要素差异的多样性。在现有的数十种职位分析方法中，既有传统与现代之分，也有定量与定性之分。在职位分析的实践中，根据职位分析的目的或目标导向、分析对象的差异，形成了一系列不同的职位分析方法。这些职位分析方法的依据大致为分析的维度不同、数据的来源不同、分析深入的层面不同、收集数据的方式不同四个方面。通过分类依据的比较，并且根据这些方法在实际运用与分析中的方便性，将职位分析的主要方法归纳。
注意避免职位分析的目标与职位分析的方法之间不匹配的现象。职位分析的方法主要指收集与分析工作信息的技术。不同的职位分析方法都有其适用的对象范围，同时，都只能满足一部分职位分析的目标。如观察法只能适用于操作类的蓝领工人与白领中的基层办事员，如果用于管理职位和专业职位，其效果就会大打折扣；又如开放式的问卷法只适用于在职位分析流程中的前期对工作进行探索性调查与分析，而在职位分析流程的后期，则必须根据职位分析的不同导向采用结构化或半结构化问卷来进行调查。
在前面的章节中，我们知道了职位分析的目标就是为人力资源规划、招聘与选拔、绩效评估、培训与开发、薪酬设计、职业生涯规划等人力资源管理活动服务。那么，职位分析方法与人力资源管理活动有何关系呢？另外，职位分析方法是职位分析技术的核心，但在国内企业的职位分析的方法还停留在非常初级的阶段。一方面缺乏定量化的职位分析技术；另一方面，传统的、定性的职位分析方法（如观察法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总结，职位分析专家的经验性认识还仅仅停留于自身的脑海中，还无法形成一般性的规律，没有对人力资源管理人员进行有效的培训。这就导致了职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力与对工作的感性认识，这是目前企业中的职位说明书形式五花八门，水平参差不齐的根源。我们试着通过本章的以下各节介绍主要的职位分析方法的运用和适用类型等内容。
