88．无心插柳柳成荫
卢文兵属羊，自称酷爱吃羊肉，每顿饭都离不开。在外界看来，卢文兵加盟小肥羊的经过有点“无心插柳”。
由于当时小肥羊快速扩张，实行总代理制度，结果不少不合格的加盟店出了问题，严重影响了小肥羊的品牌形象。此时，小肥羊急需外援。小肥羊董事长张钢曾透露，他首先相中的是蒙牛的一个副总裁，力邀其加盟。在张钢第三次发出邀请后，那位副总终于亲自来到小肥羊考察，与他同来的就有当时蒙牛的财务投资总监卢文兵。这件事的结果是张钢将小肥羊5%的股权给了那位副总，而那位副总拿出2%给了卢文兵，两人正式成为小肥羊的股东。
回忆起加盟小肥羊之初，卢文兵说：“董事长张钢当时对我说，小肥羊以后要上市，要走资本市场。我对他说，不管上市不上市，想做百年老店必须对加盟商进行管理。”回忆起那段时光，卢文兵记忆犹新。“如果这么大规模地发展下去，对品牌的影响是很大的，因为在快速发展时期，小肥羊在全国发展了很多总代理，这时候发展起来了很多的门店。总代理对加盟店的管控和服务能力比较弱，有的总代理的管理跟不上，店面服务和产品质量达不到小肥羊的要求，反映在消费者那里就是小肥羊的服务和质量的退步。”
“中国餐饮业的一个特点就是，很多店开始的时候做得很好，但是有一定知名度后，质量就下降了，这样自然做不长久。”卢文兵如是说。为保证品质，他们配套建立了中国最大的羊肉物流运输系统，能够做到食材的集中采购和统一配送。由于羊肉需要冷藏，所以现在他们的物流公司又成为中国羊肉冷链储运第一大企业。
后台建立之后，标准化供应让企业经营方法和商业模式都发生了深刻变化，食品质量和食品安全得到了高度保证，对店面销售也形成有力支持。
2003年是小肥羊战略转折的一年，企业发展重心开始由快速发展转向整顿加盟市场，小肥羊品牌开始走向正确的发展道路。
短短几年过去了，小肥羊已经从一家个体餐厅发展到规模近400家的餐饮连锁企业，收购农副产品金额累计超过150个亿，年均发展速度超过40%。如今小肥羊年营业收入突破60个亿，全公司员工约3万人。这只“小羊”在中国餐饮行业中仅次于肯德基和麦当劳。而这一切的取得，在卢文兵看来就是得益于建后台、抓管理和用资本这三个方面。
现在，成立于1999年8月的小肥羊，已经发展成中国内地最大的中餐企业，也是中国内地第三大餐饮集团，在世界各地都可以看到小肥羊的招牌。虽然卢文兵自认为不是一个优秀的管理者，但是不能否认他将小肥羊带到了一个新的高度。在未来几十年中，打造百年老店的努力仍将继续，卢文兵说，“我们都在路上”。
2009年1月16日，卢文兵做客某电视台知名栏目《围炉论道》。4天后，被誉为中国经济领域“奥斯卡”的2008年CCTV中国年度经济人物颁奖盛典在国家体育馆落下帷幕，卢文兵获选2008中国年度经济人物，成为这项评选活动自启动以来首个入选的餐饮企业代表。小肥羊的快速扩张，解决了超过20万人的就业问题，也使卢文兵荣登经济人物榜单。
卢文兵的经营之道告诉我们，一个企业要想做大做强做长久，就必须在产品的质量上下工夫，保证产品的质量才是保证企业长久获取市场的关键。虽然卢文兵是无心插柳，但是只要做了就做到最好的信念是“柳成荫”的决定要素，这是所有企业家都应该遵循的成功法则。
89．不断打破现有的平衡，建立一个又一个新的不平衡
从计划经济一路走来，美的经历了新中国历史上最重大的变革——改革开放，这一历史变革不仅是中国市场经济的起点，更揭开了美的科技创新的序幕，为美的注入了一股新的生命之源。从1997年前实行责任制考核模式，到1997年后实行的事业部制，美的初步完成了整个管理机制上的重大变革，从根本上解决了管理体系上长期存在的管理不到位、沟通不畅、职责混乱的问题。后来，美的又将事业部制管理机制改成超事业部运作模式，实现了生产和管理齐头并进的局面。
这一系列的改革创新让美的的运作模式随着企业的发展不断创新，形成了多产业、多区域、多层级的经营模式。但随着美的集团1 200亿销售目标的临近完成，企业面临着实现1 200亿后如何继续保持可持续发展的新课题。经过缜密思考，美的提出的管控模式向控股公司转型，即将成为这一课题的有效解决方案。
2006年7月底，美的根据企业发展需要对公司经营模式进行了大幅度的变革调整，将整个集团朝着控股公司转型的变革方向迈出了具有战略意义的一大步。美的总部向二级平台进一步放权，同时强化二级平台的职能和权力；二级平台对三级经营单位进一步下放权力，使经营单位成为产品经营的主体。这样，美的通过权力下放，进一步激活了基层经营单位的战斗细胞，使整个公司各部门都能在一个相对独立的空间里充分施展自己的才华。这对于美的来说，是一次重大的变革。
回顾美的的发展历程，何享健有一个非常深的感触：充分放权是美的历次变革的一个主题，也是美的40年来取得辉煌业绩的一大法宝。此次向控股公司转型的变革也不例外，它将权力下放到一个前所未有的极限，充分发挥出了三级经营单位的能量。
在高层会议上，何享健明确指出：“作为未来控股股东的集团，要向下属单位充分放权，将经营管控的主体委托给二级平台。按照这一变革方向，今后集团将主要从事资本经营，追求集团整体利益价值的最大化，定位为价值管理的主体。而二级平台则是产业经营的主体，负责对经营单位的战略牵引。三级经营单位为产品经营主体，追求企业的成长和利润的最大化。”
当然，要保证企业持续、健康、稳妥地发展，在充分放权，激发各单位活力的同时，绝不能对企业运作的所有环节放手不管。相反，该管的不但不能下放，而且必须加强。
譬如，美的基本制度建设、财务监控、审计监察、信息化建设以及公共服务职能等都必须加以强化。总而言之，就是将与经营相关业务和权限全部下放，在充分激发各单位经营活力的同时，集团必须注意对整体价值的把控，要逐步构建成董事会、监事会、经营层“三权分立”的运作机制，形成决策、监控和经营的“三权分立”模式。如果只有放权，没有监控，美的就无法持续有效地发展，就可能出现无可挽回的损失。
纵观经济发展史，我们发现，由于监管不力而造成国有资产流失的企业比比皆是。如美国世界500强企业安然公司的倒闭、英国巴林银行的垮台、美国泰科公司的徇私舞弊案等，都是由于企业总部缺乏有效的风险管理、内部控制和完善的财务体系和监管体系而最终导致企业土崩瓦解的典型案例。
从美的的发展历程来看，这次大变革是美的从优秀到卓越的关键，也是美的基业长青的根本。它在美的成功运作，让今日的美的更加焕发出勃勃生机。虽然有了这样的成绩，但是美的并不能因此松懈，因为在这一转型过程中，随着内外部环境的不断变化，将会出现很多新的问题，美的需要继续顺应形势，不断变革、创新，需要在各种配套制度健全的基础上，凭借经营团队的智慧去解决、去超越。
未来的路会更艰难，未来的竞争也会更加激烈、残酷，这需要美的的领军者们不断开拓进取，用创新科技引领一个时代的潮流。有人说过，企业不断高速发展，风险非常大，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车。而要想不翻车，唯一的选择就是要不断创新。创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标。不断打破现有的平衡，再建立一个新的不平衡，在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。
