事实上，马云并非一帆风顺，他也曾有过关于控股方面的教训。与大多中国企业一样，他也曾有过因为强调控股权与控制权，最终陷入利益争斗，影响了公司发展的经历。在创立阿里巴巴之前，马云曾创立过一家中国黄页公司。其中，杭州电信控股70%，以马云为首的创始人团队持股30%。由于他在股权上的弱势，他们在董事会上的意见总是会被另一方反对，但对方又总提不出可执行的意见，结果马云什么也干不成。因此，中国黄页总是停留在原来的层面上得不到发展，最后被竞争对手超越。
为避免重蹈覆辙，创立阿里巴巴后，马云在第一次全体员工大会上就强调自己不控股，不控制企业的理念。他和所有的同事第一天就讲好给他们签股票证书的事，他让各股东把证书签回去交给各自的外婆，然后忘了它。如果脑子里老是记着这些东西的话，事业就不会成功，人也不会开心，老是想上市，老是想股票，这时各人就问问这样对自己的工作开不开心，对自己的成长开不开心。但三五年、五六年、七八年以后，如果上市了，各人就可以去向外婆要交给她的那张东西。
许多著名的企业家在公司的控股权都非常低，然而领导地位丝毫没有被动摇。例如比尔·盖茨，他在微软的持股约为10%；华为的任正非，在华为持股不到1%；雅虎的杨致远，在雅虎持股不到5%。他们都是依靠自己的智慧进行管理，而并非靠控股权来掌控企业。
为了获得更大的发展，阿里巴巴创立不到半年，马云选择了融资，软银、高盛等5家风险投资公司共携2 500万美元入股，其中软银投资2 000万美元，持有阿里巴巴30%的股份。虽然马云与他的创业团队仍处于控股地位，但其股份被进一步稀释。
2005年8月，雅虎中国被阿里巴巴收购。雅虎投入10亿美元巨资，持有阿里巴巴40%权益，成为阿里巴巴第一大股东。马云等创业者的股份再一次被稀释，但阿里巴巴因此获得了雅虎所有新技术的使用权。
马云说，一个CEO最后要取得决定权的关键不是人，是他的理念思想、战略战术是不是确实有理。所有人都觉得有理，他们就会跟着干。马云不希望手下的所有员工是奴隶，因为他控制了51%以上的股权，所以员工都得听他的，这没有意义。
在公司管理的过程中，马云认为要想真正领导这个团队就必须要有独到的眼光，必须比人家看得远、胸怀比别人宽广。所以他花很多时间参加各种论坛，全世界四处跑，看硅谷的变化、看欧洲的变化、看日本的变化，看竞争者、看投资者、看客户。读万卷书还要行万里路，一个企业家老是窝在一个地方，就会自大，就会狭隘，这对他的事业发展是十分不利的。一个没有智慧的控股者，其实并不能“管”住他的企业。
马云曾一直称自己是丐帮帮主。那时阿里巴巴还没有上市，当百度等互联网上市公司员工以百万论身家时，阿里巴巴的员工只有羡慕的份。当时阿里巴巴的客户也都是中小企业，在百度上买搜索服务都觉得贵，更别说打广告了。马云说，阿里巴巴是穷人为穷人服务。
2007年，阿里巴巴在香港联交所挂牌上市。根据公司招股说明书，阿里巴巴集团4 900名也就是70%左右的员工，持有阿里巴巴上市公司4.435亿股股份，平均每人持股9.05万股，平均身价已经超过300万港币，一个中国规模最大的富人帮由此诞生。
在上市公司中，马云持有1.89亿股股份，拥有股票价值22.68亿港元。据悉，他在B2B上市公司中只是象征性持股。除马云外，上市后在阿里巴巴财富榜上名列前四的还有与马云一同创办阿里巴巴的蔡崇信、阿里巴巴B2B的CEO卫哲、CFO武卫。
此前，盛大、百度上市也曾发生过两轮造富运动，但由于陈天桥持股75%，李彦宏持股25%，徐勇持股19%，两家公司的其余员工持股比例并不高。百度上市，创造了8位亿万富翁（包括李彦宏、刘建国、徐勇、梁冬、朱洪波等），50位千万富翁，240位百万富翁，而盛大内部员工持股不多，因为盛大董事长陈天桥及其弟弟和妻子的持股比例高达75%，上市后整个陈氏家族身价接近50亿元人民币。
与盛大同年上市的腾讯也没有大规模产出超级富翁。当腾讯在香港IPO发行4.2亿股公众股后，主要有12位股东成为超级富翁，一共拥有至少17.5亿港币的账面资产。马化腾、张志东、曾李青、许晨哗、陈一丹5位公司高层共拥有至少14亿港币账面资产，创造了5位亿万富翁和7位千万富翁。上述三家公司上市后身家超过百万的员工数目，都远低于阿里巴巴。
马云就是凭着不靠控股管理公司的理论，不管是在创业还是后来的发展过程中，留住了当初的“十八罗汉”，也留住了许多跟他一起打拼的精英。他有着宽广的胸怀，没有依靠股权来管理，而是靠真诚和共同的使命来带领大家，取得一次又一次飞跃。真诚是万能的，无论在什么领域它都是取得别人信赖的砝码，而共同的使命是取得成功的强大动力，与值得信赖的人追求共同的使命，才能取得成功，获得发展。
131．是猴子就给座山折腾，是条龙就给条大江扑腾
做一个轻松的管理者，这是北生药业董事局主席何玉良追求的目标。1998年，何玉良作出一个重大的决策：全面整合业务，出售非主业资产，进军生物制药行业。这一决策在行业内外顿时掀起轩然大波。行外人认为，如此折腾如日中天的事业，放着手边的钱不赚，拿着金饭碗去讨饭真让人想不明白；行内人认为，企业转行虽然正常，但从建筑房地产行业突然转向制药行业确实有点离谱，毕竟隔行如隔山，做企业不是秀才上战场。
即使是这样，在北海拼搏五年完成了两亿元资本积累的何玉良还是坚持自己的决策，今天的北生药业在中国医药界的快速成长，已经可以表明当时的选择没有错。何玉良并不赞成一些人用灵机一动、突发奇想、时运到来之类的词语来形容他当初所作的决策和企业的快速成长。何玉良认为，超前思维就像一张网，而机遇就像是鱼，没有网就无法捕到鱼。而“运气”只是那些本来可以做到，最后却没有做到的人给自己的安慰托词。
经过多次磨炼和思考，何玉良发现最好的管理工具就在身边。作为本土企业，在管理上也应当注重本土文化的导入。中华民族几千年的文化底蕴是劳动人民智慧的结晶，这足以证明我们的思想和西方人一样先进，没有必要克隆西方的管理模式。何玉良说：“最适合本土企业的管理就是员工从内心最愿意接受的管理。”
现在不少人都有满腔抱负却又心理浮躁，一心只想干大事，小事情不愿意做，苦日子不愿意过，无法积累社会资本和财富资本，缺乏创业基础条件，最终抱憾终生。在北生药业，何玉良的要求是，先做好眼前的事，再考虑下一步应该做的事，在做事过程中，还要分轻重缓急，做到“在规划中行动，在行动中规划”。
他要求全体员工不能生搬硬套书本上的模式和观点，理论与实践需要有机结合，很多经验和教训是从实践中得来的，只有自己亲手操作，才能深刻体会和感悟到书本上的知识，达到学以致用的目的，如果只知道纸上谈兵，这不符合企业实际。因此，何玉良主张“习大于学”，并通过“逐步加压”“提供平台”和“老人引路”等加以落实。
大胆重用人才，不唯学历，不讲资历，不论出身，能为企业作贡献就能得到重用，北生药业采取因人设岗和因事设岗结合的方法，只要是人才就会有安排。
作为民营企业，企业与员工是雇佣关系的观点比较普遍，要扭转这种观点，双方都需要有一个磨合的过程，关键是企业能否以真诚的态度并拿出实际的行动，保护员工的根本利益，这不仅是对员工劳动、能力的肯定，更是对员工的尊重。北生药业要求每一位员工参与工作目标计划的修订，并说明自己所担负的工作任务和指标，在工作中自我管理、自我约束、自觉行动。何玉良在管理上坚决反对研究人、琢磨人的“思维怪圈”，力求让管理行为变成“阳光操作”。同时，积极寻求建设扁平化组织机构和团队式的管理模式，由严格和完备的规章制度转向以共同愿景来凝聚企业的向心力。管理也逐步由监管型转向授权型，集权与分权则按“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的法则进行。
在北生干事业，三个关键的顺序不能颠倒，即“先谋势，后谋利；先求强，后求大；先做人，后做事”。特别是人才观上，是猴子就给座山折腾折腾，是条龙就给条大江扑腾扑腾。对于缺乏挑战精神的人，他们只能放弃。就像何玉良说，没有人天生就是出色的营销人、广告人、管理者，更没有人能随随便便就成为一名合格的北生人。可见，一个出色的管理者应该有一个科学的人才观，能够大胆地给员工发展的机会，因为员工发展的同时企业也会得到更大的发展。
132．将所有权放在一个口袋里，可以避免内耗
在美国，有80%的企业都是私人所有，欧洲为52%～80%。在世界500强企业中，有1/3的企业都是家族企业，这些家族企业中有3/10的企业能够传承到第二代，有1/10的企业传承到第三代，算下来平均寿命是24年。这是为什么呢？
有一次，宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔，到浙江大学经济学院MBA高级研修班演讲，他说，这些数据表明家族企业其实具有旺盛的生命力，但是如果在传承过程中出现问题，就很容易导致企业分崩离析。
茅理翔曾经在企业做了10年会计，后来承包慈溪无线电九厂后，又做了16年乡镇企业厂长，企业从小到大，历尽艰辛。他创业做点火枪成功后，周围几十家点火枪厂蜂拥而起，激烈的竞争使产品价格从1.2美元一支迅速跌到0.35美元。这时，他的儿子茅忠群刚好上海交通大学研究生毕业，正准备去美国读博士。
为了让儿子留下，茅理翔着实费了一番口舌。后来，他的儿子同意留下，但是提出了三个要求：一，把企业从小镇搬到开发区；二，原来集团的人得由他亲自来挑选；三，新项目都由他决策。
茅理翔同意了他儿子的三个要求，最终将儿子留了下来。二人经过充分的市场调研，把第二次创业的项目定到了抽油烟机上。“作一项重大战略决策往往就是在下赌注。方太二次创业投资了3 000万元，我和我儿子足足调查了6个月，思考了3个月，痛苦了3个月。经常会关起门来想，一坐就是几天。”
1995年，方太厨具有限公司成立，茅理翔任董事长，妻子张招娣任监事会主席，除此之外再没有一个高层是自己的家庭成员。说起他儿子的贡献，茅理翔总是很激动：“我儿子为了方太的事业，放弃了出国留学深造的机会，为了什么？就是因为我和儿子有着共同的理想、共同的利益，而且能相互理解，共同承担风险。归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。这就是为什么家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式，而且往往是唯一的选择。”
家族企业创业初期，都是一个人说了算，直线指挥、决策快、机制活、执行力强，但是随着市场竞争的加剧，企业规模逐渐扩大，家族企业的弊端也就越来越明显：管理粗放、人才得不到重用。在茅理翔弟弟失业后，曾经想到方太做一个部长的职位，但是被茅理翔果断地拒绝了，于是他弟弟到他母亲那告状。母亲指着茅理翔骂他没良心。茅理翔差点也落了泪：“我是村里出了名的孝子，看母亲这么伤心，我真想答应下来。后来冷静一想，还是不行，我宁可给弟弟一笔钱让他自己开个小公司，也不能坏了规矩。”
“在保证所有权的情况下，经营层面要尽可能地淡化家族制。除茅忠群之外，经营团队全部采用经理人制度，总经理以下排除所有家族成员介入。”茅理翔表示。虽然他的女儿拥有方太14%的股权，但不参与任何经营。
茅理翔说，排除女儿参与企业管理，并不是传统的男尊女卑思想，而是自己坚持的“口袋理论”：在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益；等儿子、女儿结婚了，就存在两个口袋，每个口袋包含儿媳、女婿等家族人员，由此可能引发权利、利益的斗争。因此，始终将企业的所有权放在一个口袋里，可以避免不必要的内耗。“让女儿淡出管理我很心痛，但为了企业我不得不这么做。”
目前，方太的董事长为茅理翔，主要负责品牌；经营团队由总经理茅忠群负责，既保持家族绝对控股90%，又适当拿出10%的股权，给予由茅忠群领导的博士、硕士组成的管理团队。“这些股份我不可惜，他们干得安心，方太才有未来。”
可以了解到，对于家族企业，茅理翔的“口袋理论”是值得借鉴的，因为只有将拳头握紧，才能暴发出更大的力量，这是企业得以长久生存和发展的必然选择。
133．从距离中寻求接近
如今，“从距离中寻求接近”，成了红蜻蜓集团的企业理念。经过7年多不断接近的过程，红蜻蜓成长为一个年产近900万双鞋、总资产近5亿元的精干企业，并成为温州最年轻的“中国名牌”。
