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第51章 千里放权一线牵:管得少就是管得好(4)

李嘉诚不拘一格重用年轻人,同时借用“外脑”,广采博纳,融合众智。他曾郑重地让记者不要老提他的贡献,他算不上超人,他的成就是大家同心协力的结果。他身边有300员虎将,其中100人是外国人,200人是年富力强的中国香港人。300员虎将,除李嘉诚的左膀右臂外,便是总部与分公司的负责人,以及在长江系挂职或未挂职的“客卿”。其中,李业广的影响力最大。

李业广不仅是胡关李罗律师行合伙人之一,还持有英国的会计师执照,属于两栖专业人士,在业界有着很高的声誉。李嘉诚之所以重用李业广,是因为敬重李业广的博识韬略。长实的不少扩张计划,就是两李“合谋”的杰作。李业广做事一贯甘处幕后,保持低调。直到1991年,李业广出任香港证券联合交易所董事局主席后,才转至台前,一鸣惊人。因为香港证交所董事局主席的位子可不是人人都能坐的,在他之前任联所主席的个个都是名满商界、首屈一指的风云人物。

所谓“家有梧桐树,引得凤凰来”。李嘉诚不仅给年轻人和“外脑”广阔的发展空间,也“举贤不避亲”,努力将亲信培养成贤人。

周年茂,长实的元老周千和的儿子。此人颇有大将风范,指挥若定,调度有方,临危不乱,进退得宜,能较好地把握分寸,收放自如,这一点最让李嘉诚放心。当周年茂还在上学时,李嘉诚就把他当做长实未来的专业人才培养,并把他和其父周千和一道送往英国专修法律。周年茂学成回港后,李嘉诚指定他为长实公司的代言人。1983年,回港两年的周年茂被任为长实董事,1985年后与父亲周千和一道升为董事副总经理。当时,周年茂才30岁。有人说周年茂一帆风顺,飞黄腾达,是得其父的荫庇,这话虽有一定的道理,但并不尽然。据长实的职员说,说周年茂依靠父亲关系取得成就的人,实在是不了解李嘉诚。对碌碌无为之人,管他三亲六戚,李嘉诚一个都不要,周年茂年纪虽轻,可是个有本事的青年人。周年茂不负众望,努力扎实地工作,得到了公司上下的一致好评。长实参与土地的拍卖,原本由李嘉诚一手包揽,后来几乎由周年茂主持,只有出现资金庞大的项目时,大家才见得到李嘉诚的尊容。

任何事业要想后继有人,不断发扬光大,都需要大力培养人才,尤其是培养接班人。像培养重臣周千和的儿子周年茂一样,李嘉诚在接班人培养上,可谓煞费苦心。

在李泽钜、李泽楷兄弟俩不满10岁时,李嘉诚就在长实会议室配有“专席”,让他的两个儿子出席董事会议,接受最早的商业训练。其实李嘉诚并不在意他们听懂了什么,重要的是让他们在商业氛围中受到熏陶。同时,李嘉诚还让长实的智囊霍建宁充当“太傅”的角色,肩负着培育李氏两个儿子的职责。李泽钜坐镇全系大本营长实集团,李泽楷任全系主力舰和黄集团的舵手。李嘉诚安排儿子接班的趋势已十分明朗。此时,李泽楷27岁。

李嘉诚任用亲信和贤人的平衡统一,让他在揽尽天下英才的同时又保持了团队的稳定与团结,还结交了无数的商界朋友,赢得了广大股东和职员的信赖和支持。他不仅让公司发展更加稳固强大,也获得了无数的财富。可见,一个出色的管理者之所以能够取得事业的成功,不仅仅是因为其具有多么强的能力,更重要的是因为他能够不拘一格降人才,善于团结和指挥一个精锐的团队发挥出更强的力量。

136.做足人情味:让全员持有期股

直到今天,约翰·钱伯斯仍以成长过程中培养的家庭价值观为荣。他和他的父亲是好朋友,而他为了参加女儿的生日晚会取消了与克林顿的会面。在思科,约翰·钱伯斯同样善于营造一种和谐、平等、与人分享的企业文化氛围。约翰·钱伯斯之所以受到所有员工的喜爱,更多的是他的个人魅力和管理制度上的因素。

“如果在其他公司我也会是一名CEO,但因为钱伯斯我留下来了。”霍华德·查尔尼说,他现在是思科公司的高级副总裁。查尔尼曾是一家著名公司的创始人,后来其公司被思科收购。查尔尼说:“这里有很多人可以去建立自己的公司,也有很多人曾经有自己的公司,约翰与我们完全平等。假如他像对待下属一样对待我们,我们可能早就离开了。他听取我们的意见,给我们权力和资源,然后给我们一个高得难以置信的销售目标,使我们始终面临挑战。他有一种不可思议的力量,使我们团结在一起。”

人情味的确是约翰·钱伯斯的管理绝招。浓厚的家庭亲情和困难的经历,养成了约翰·钱伯斯细腻、敏感的性格,他让员工感到真诚,值得信赖。他的管理心得是:提供一份不至让人心灰意冷的薪水和一个令人快乐的工作环境。在现实基础上,把工作目标定得尽可能高一些,因为这也是让人树立信心、改变世界的基础。作为一个企业的领导人,必须创造一个积极向上的人际关系。他经常会带一些可口的糖果去思科的各个部门联络与员工的感情。“我发现这真的是一个有效的办法。如果是为了薪水和晋升,即便人没有去看他们,他们也会同样努力,但那样的话员工会认为自己只是受雇佣者,而不是企业的参与者。在思科,任何一名员工都可以直呼我的名字。”

在一个固定资产几乎可以忽略不计的公司,员工才是最有价值的资产。思科股票从上市到现在上涨了1 000倍,于是他们建立了狂热的期权文化。思科的一般工资水平并不是很高,约翰·钱伯斯和其他最高层管理人员的年工资大约是30多万美元。但是加上期权的话,约翰·钱伯斯的年收入就会超过1亿美元,在美国1999年十大收入最高的CEO中排名第五。而思科前500名的高级经理每人的年总收入在1 000万~4 000万美元之间。

思科采用的全员持有期股是其他公司很少采用的模式。这是一个将公司的目标与员工的目标合为一体,并让员工分享和分担公司的成功和挑战的非常独特的方式,这种方式非常有效。而大多数公司不喜欢将期权分配给所有员工,他们只会给公司的最高层发放期权。“如果我愿意,我可以获得比目前多10倍的期权,也可以不与我的员工分享。但这不是我们的做法。”约翰·钱伯斯说。

思科期权方案的设计与其他公司极为不同。思科的期权一般需要4~5年的执行期,这是为了避免那些只想工作一两年的人所带来的麻烦。另外,思科的员工几乎每年都能以期权的形式获得差不多5%的公司股份。思科每年都会发放期权,只要员工抱着长期的预期,短期市场波动并不重要,重要的是股价在3年、5年甚至10年后的表现。

约翰·钱伯斯总是说互联网改变了思科,最终会改变整个商业世界。约翰·钱伯斯认为,互联网就是商业世界里的平衡器。正是因为思科在所有方面利用了互联网,所以它能从众多的竞争对手中脱颖而出,并与它们成为合作伙伴。

互联网不但改变了思科的一切,它也使虚拟制造、降低库存等成为可能。思科的客户82%的订单通过网上下达,85%的客户支持通过网络进行;思科每月都会收到2万份通过网络发来求职书;思科能在24小时内做出财务结算,等等。所有的这些都是通过互联网进行的,互联网的应用给思科每年节约6亿美元,这比许多竞争对手的研发预算还要多。更重要的是,由于思科充分应用互联网,这就使得全球范围内每个竞争领域的成本、赢利及数据信息变得透明,从而思科能够充分授权,员工可以快速决策,而这些决策在以前只有CEO或是财务总监才能作出。一线经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道,为什么原订目标未能达到,是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧,极大地增进了效率。结果思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元,而传统公司的员工只有22万美元。

互联网的秘密就在于授权,而思科的秘密也是在于授权,这正是约翰·钱伯斯所说的:互联网改变了思科的所有方面。而这种充满人情味的授权策略,是所有企业管理者学习的榜样。

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