美国管理学家彼得·德鲁克认为：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要使他们感到自己是企业的主人。”他还说：“何为经营之本，我认为就是造就人。”
在“许多企业疑惑为什么给了足够高的薪水，却还留不住人”这个问题上，稻盛和夫给出了答案：关键还是忽略了企业文化在工作中的重要性。企业应该注意以企业文化引导员工，使其逐步认同企业的工作氛围，并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色，统一思想。企业应该建立一种让所有参与者都获得成就感的文化，即：企业真诚感谢员工为公司发展作出的贡献，让所有员工都拥有一种成就感。如此，员工便会感激企业给予的发展机会。建立起坦诚的沟通渠道，以情感和感激来联系企业和员工，便可以减少核心员工的流失。
稻盛和夫进而指出，高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。为了最大限度地满足不同员工的差异性福利需要，可推行弹性的员工自助性福利计划，即在一定的范围和要求内，不同等级的员工或是不同工作绩效表现的员工，可以选择不同等级的福利计划。
这样可以加强员工对自己福利计划的参与，使员工产生有权利和有价值的感觉。领导者要善于运用自己的情感去打动和征服下属的感情。同时，管理者应表现对员工的诚挚关心和热情，多从员工的角度想问题，理解员工的需要。比如，在施工企业中，大多数一线员工来自全国各地，他们远离家人，更需要管理者的关心、认可与信任。基层管理者更要注意感情的投资，真心实意地关心和爱护自己的员工，从而增强企业的凝聚力和向心力。
每个人都希望自己能在事业上有所建树，才华得以发挥，情感得到尊重，而对于抱有这样愿景的人，企业必须鼓励和支持。企业应平等对待每个成员，彼此尊重，相互包容，形成一种快乐和谐的工作氛围。这样的团队可使人精神振奋，也能让员工的自身潜能得到充分的发挥，使每个成员更加自信，从而充分体现每个成员的存在价值。
在制定团队的发展方向和奋斗目标时，领导者必须充分考虑员工的个人价值，根据每个人的不同特点，量体裁衣，将他最擅长、最能做好的工作委托给他，这既可促进团队工作的开展，又可使员工的才能得到充分发挥。让员工们意识到，这件事必须由我办，也只有我才能够办好。让每个员工都突显出个人价值并获得工作成就感，从而在以后的工作中不断实现自我超越。
在短短几年时间内，万科就从一个地方企业发展成中国房地产市场当之无愧的龙头老大，这其中的原因，我们可以在彰显其企业文化的《万科手册》中窥见一二。
《万科手册》中有这样一段话：我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，企业是每个员工展示自己的舞台。万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
正是秉持这样的企业文化，万科才能发展得如此迅速。而它的员工，也为自己是一个“万科人”而感到骄傲。
企业是一个员工实现其人生价值的重要场所，它应当为员工搭建一个事业的舞台，给员工提供完成工作所需要的一切资源，让每一位有能力、有抱负的员工在这个舞台上充分施展才华，将希望与梦想和企业的目标联系在一起。只有这样，员工才会真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。
企业发展的关键在于合理使用人才，给人才一个发挥自身才能的舞台，做到人尽其才、才尽其用、用当其时，使人才有施展才华、发挥作用的机会，否则，企业提供的待遇再好，也很难留住人才。企业要根据核心员工的不同特点，依据岗位准入条件，公开公平地选聘人员。通过聘期考核，实行岗位动态管理，使能者上庸者下，同时要吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。
经营悟语
高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。
