到了生产车间后，史考伯问一个正要下班的日班工人：“你们这一班今天制造了几部暖气机？”
“6部。”
史考伯没有说话，在地板上用粉笔写下一个大大的“6”字，然后离开了。
夜班工人上班时，看到地板上那个“6”字，就问这是什么意思。“大老板今天来这儿了，”那位日班工人说，“他问我们制造了几部暖气机，我们说6部，他就把它写在了地板上。”
第二天早上，史考伯又来到工厂。看到夜班工人已把“6”擦掉，写上了一个大大的“7”，就满意地离开了。
日班工人第二天早上来上班时，当然看到了那个大大的“7”字。一个爱激动的工人大声叫道：“这意思是夜班工人比我们强，我们要让他们看看到底是谁强！”他们于是加紧工作，那晚下班之后，地板上留下了一个颇具威胁的“10”。
就这样，两班工人互相挑战，展开了激烈的竞争。很快，这家产量和产品质量一直落后的工厂，成了所有工厂中业绩最好的。
史考伯仅仅用了一个小小的“6”字就改变了工厂的面貌。史考伯的高明之处，就在于他唤起了工人们的竞争意识。
一般人都有不服输的竞争意识，竞争心因人不同而有强、弱之分。即使竞争心微弱的人，心中也总潜伏着一份竞争意识。例如，看到邻居新购了一台彩电，自己虽然拮据，也会用分期付款的方式买一台回来。工作上也有类似的情况，如同期进入某公司的二人，彼此也都有不愿输于对方的观念，这也是竞争意识造成的。
如果没有强劲的对手，竞争心就会消失，做起事来也比较懒散。若有了强烈的竞争心，则工作起来会更有干劲。
在对员工的管理中引入竞争机制，唤醒工人的竞争意识，以此来激发员工的执行能力，这样企业的活力将永不衰竭。
执行的主体是员工，让他们保持一定的竞争压力，有利于调动起员工的积极性、主动性和创造性，从而提高执行力。
竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责之一就是遏制员工之间的恶性竞争，积极引导企业中的良性竞争。
良性竞争对于企业是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力、如何掌握新技能、如何取得更好的成绩……这样，公司的执行力就会大大提高，员工之间的人际关系也会更好。
7.创造危机，有效激发员工的执行力
危机是创造出来的。要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。
——海尔集团董事长张瑞敏
海尔集团董事长张瑞敏曾经这样说过：“危机是创造出来的。要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”
2003年，海尔集团全球营业额几乎突破800亿元人民币，折合97亿美元，年平均增长速度保持在70%，进入了世界500强的前15名。
然而，在这样的业绩面前，无论是张瑞敏，还是海尔的普通员工，他们谈论最多的不是荣誉和业绩，而是外部竞争环境的变化带给他们的压力和挑战。
早在1998年，海尔的年营业额接近200亿元的时候，张瑞敏就在思考这样一个问题：如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。那一年，张瑞敏引用了一句很著名的话——“战战兢兢，如履薄冰”。
1998年9月8日，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”制度，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，至2002年年底，他先后调整组织结构达40余次。他的理想就是在2008年以前，把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，并让这些“老板”们亲身感受到市场的压力。
海尔的高速发展以及不间断地荣誉加身，给人留下了“盛世海尔”的印象。张瑞敏“战战兢兢，如履薄冰”的话也在企业界广为流传。也许正是这种危机意识造就了今天的海尔。
海尔的成功经验告诉我们，企业内部之间的“墙”要推倒，让每个员工都直面市场，每个人都成为一个公司，面对市场需求以最快速度作出反应。
孟子说：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业发展也不例外。如果一个企业的员工，一直沉溺于既得的辉煌，没有忧患意识和危机意识，盲目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯思维所控制，丧失锐气。
顺境怡人，逆境逼人。破釜沉舟亦能先死而后生。人的进取精神常常是在没有退路的情况下被激发出来的；人的创造能力也常常是在大敌当前的困境中迸发出来的。危机酿造动力，也激发员工的执行力。管理者要善于创造危机，让员工时刻保持高度警惕性。
制造适当的危机感
对于企业管理者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。
通用公司前总裁韦尔奇经常在公司里创造各种各样的危机感。他不断在企业内部搞改革，对企业的员工包括管理层造成冲击。通用公司规模非常大，员工的待遇也高，这样很容易缺乏忧患意识，没有危机感，因此，他一定要在通用中间制造危机感，经常把企业的工作结构破坏掉。
人类天生有一种惰性，不到迫不得已就不会去改变现行的各种还过得去的做法，当这种做法还能够让人得到很大的满足时尤其如此。但是，如果一个管理者、一个部门、一个公司失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就会失去活力。等危机真正到来时，就来不及了。
百事可乐公司作为世界软饮料行业的大哥大级企业，可谓春风得意，每年有几百亿美元的营业额，几十亿美元的纯利润。但是，展望未来的发展前景，公司管理者们认为汽水行业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们相信公司时刻都在面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易？
公司总裁韦瑟鲁普决定主动制造危机感。他找到了公司的销售部经理，重新设定了一项考核办法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额要比上年增长15%。他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上化为了百事公司员工的奋斗动力，使公司始终处于一种紧张有序的竞争状态中。
美国旅行者公司首席执行官罗伯特·伯豪蒙说：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”
危机让人们“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。如果以改变员工的惰性为出发点，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一件好事。危机虽然可怕，但却能让员工发掘自我潜力，提高执行能力。
居安思危，警觉明天可能出现的不利因素
比尔·盖茨曾说过一句话：“微软离破产只有18个月，也永远只有18个月！”比尔·盖茨这句话是提醒他的员工，要居安思危，警觉明天可能出现的不利因素。
波音公司在进行新员工入职教育的时候，会播放公司倒闭的假想新闻，其目的也是唤醒员工的危机意识。
20世纪90年代初，波音公司产量大幅下降。为走出经营低谷，波音公司决定“以毒攻毒”，在危机面前自暴惨状，以刺激员工，获取员工支持，达到复兴的目的。
为此，波音公司自己摄制了一部虚拟的电视新闻片：在一个天色灰暗的日子，众多工人垂头丧气，拖着沉重的脚步，离开了工作多年的飞机制造厂。厂房上面挂着一块“厂房出售”的牌子。扩音器里传来：“今天是波音时代的终结，波音飞机公司关闭了最后一个车间……”
这是波音飞机公司总部在告诫雇员们：如果公司不进行彻底变革，末日就是如此。波音公司的新总裁菲利普·康迪特曾说：“我们的根本目的是要确保十年后还能在电话簿上查到我们的公司。”
真可谓“假作真时真亦假，真作假时假亦真”。这一危机制造计划实施后，波音公司很快就从“改革中尝到了甜头”。员工们由于充满危机感而努力工作，节约公司的每一分钱，充分利用每一分钟，使波音公司的飞机制造业务变得迅速而有效益。1992年波音公司就削减库存费用达1亿美元，经营成本也降低了20%～30%。
面对激烈的竞争和残酷的淘汰机制，任何一位企业管理者和员工都应该有危机感，有忧患意识。商场上可能有积极进取的常胜赢家，却没有故步自封、恃才傲物的常胜赢家。胸无忧患，必有近忧。
日本著名企业家松下幸之助曾如此感慨道：“今天商场上的胜者，谁都不敢保证他明天还是赢家。”聪明的经营者应该24小时保持危机感，对于此刻就能充分准备以应付竞争的任何工作，都要立刻去做，不要犹豫，须知耽搁片刻功夫，就可能造成莫大的遗憾。
在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都能立于不败之地。居安思危，未雨绸缪才是高明之举。
危机感不但是医治人类惰性和盲目的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力和执行力。
艾柯卡的危机激励法
企业陷入危机，当然不能算是好事，但如果能够通过加强对危机的认识，而一举革除以往企业存在的缺陷，那么危机有时也是件好事。克莱斯勒汽车公司前总裁艾柯卡就是一个善于利用危机大做文章的人。他指出，当企业所面临的环境或对手的力量危及自身的生存时，就可以用置之死地而后生的方法来激励员工，这种方法就是人们常说的危机激励法。
危机激励法的具体方法是：
其一，必须将目前的危机状况告诉全体员工，目的在于使员工有大难临头的紧迫感。
其二，必须有不战即亡的表示，断绝员工的其他念头。
其三，激发员工的斗志，使大家无所畏惧，齐心协力，爆发出平时没有的力量。
其四，寻找危机突破口，将力量集中于此，一旦爆发出来，定能突破难关。
由于危机激励法具有特殊性，所以不可常用，但使员工有危机意识，不满足企业在本地、本行业中的现有地位却是十分必要的。
有一次，莱曼兄弟公司要研制一种8毫米的电眼摄像机，本来预计3年才能完成。后来有一天，负责销售的副总裁决定尝试一下激励法。于是他来到工程师那里，说：“我刚才听到有人宣布，咱们的竞争对手已经搞出了一种8毫米的电眼摄像机了！”结果不到24小时，莱曼公司的工程师们就研发出了自己的新产品。危机意识居然有这么大的神通，简直令人难以置信。
在管理实践中，管理者应该努力使每个员工都具有危机感，都能意识到饭碗和乌纱帽是捧在手上而没有锁在保险柜里，然后通过管理把这种危机感所产生的紧张转化成生产力，从而激发并提高企业和员工的执行能力。
