很多领导者容易犯不愿授权，或授权后故作大方、放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。
一个不懂授权的领导者，不能说是一个合格的领导者；而一个授权后不再监督的领导者，可以说是一名不负责任的领导者。作为领导者，凡事确实不必亲力亲为，给下属独立操作的机会，是首要的；但授权并不意味着放任下属随意妄为，监督过程要贯穿始终。
不可控的授权就是弃权
卓有成效的领导不仅要是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。否则，会使授权失去意义，使公司遭受损失。
宏基公司总裁施振荣从1984年4月任命刘英武为宏基执行总裁开始，就将自己陷入了争吵和痛苦之中。刘英武是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣将他招入公司，几乎不假思索就把公司所有的经营决策权交给了他。刘英武一上任，就采用高度集权的管理方式，放弃了公司长期实行的“快乐管理”，不允许下属发表过多意见。他作了一系列失败的收购决策，导致公司遭受巨大损失，致使员工议论纷纷，人心浮动。施振荣无奈，只好重掌帅旗，整顿公司。
为什么声名赫赫的刘英武带给宏基的却是灾难？施振荣怎样做才能避免出现这种尴尬的局面？
答案不言而喻，因为施振荣的授权是一种没有控制的授权。如果施振荣能在刘英武上任之前，对他的权力作出限制，让他了解组织中哪些东西可以改变，哪些不能，对他的决策权力给予一定的指导和控制，并建立错误纠正机制，就可以避免失败的结果。
授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，管理者的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖：绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围；糖是激励机制，激发下属在权限范围内，最大限度地发挥潜力。合理授权又合理控权是尤为重要的。
善于授权的管理者，同时也必须是善于控权的管理者，二者相辅相成，才能确保对系统实施有效控制，确保权利有序运行。
把跑偏的马拉回到正确的轨道上来
及时有效的监控手段能推动项目沿着既定轨道按部就班地实施。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成执行力度弱、应付差事，最终导致执行流于形式、达不到预期效果或彻底宣告失败。
这就要求管理者在授权员工去做某个项目和任务时，如果发现运作出现偏差，就要通过有效监控及时予以校正。
比如，领导者可以对出现偏差或执行过程中走弯路的员工说：“请你在近两天内到我的办公室来一下，我认为你的这项工作可能有些问题。我想，我们需要交换一下意见。”这时，你已经在扮演控制者的角色，而且控制成效也开始显现了。
高明的管理者总能在最恰当的时刻，以最恰当的方式，把跑偏的马拉回到最正确的轨道上来。
及时适度的监控检查并不是不信任某人的表现，相反这只能表明你重视某件事情，所以适度的监控检查并不会损害员工的工作积极性。当然监控检查一定要注意两点：
一是及时，只有在第一时间发现阻碍执行工作进行的障碍，才能尽快排除障碍，确保执行工作的顺利进行；
二要注意适度，领导者需要的是跟进计划，而不是去具体执行计划，领导者需要做的是鼓励员工把执行工作落实到位，而不是越权指导，更不是直接插手干涉，否则只会把事情弄得更糟。所以，领导者应掌握监控的艺术，既保证战略规划得到不折不扣的执行，又不损伤员工的积极性，这样才能提高整个企业的执行力。
4.强有力的查核是推进企业执行力的锐利武器
人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。
——IBM公司前总裁郭士纳
乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访时说：“当你招到了真正优秀的人才时，你就必须让他们分担一部分业务，并且充分放权。这并不意味着你就不闻不问。但是，你招他们进来就是为了让他们做事。我希望他们能够做得比我出色。要做到这一点，就必须让他们了解所有事情，而不仅仅是他们管辖下的业务，而且还要包括整个公司的方方面面。所以我们每周一做的事情就是回顾整个公司的运营情况。我们浏览上一周的销售情况，审查每一件正在出售的产品，包括那些出现问题的产品和供不应求的产品。所有正在开发中的产品，我们都会讨论。而且，我们每周都会这么做。苹果公司并没有太多的流程，但是周一例会，是为数不多雷打不动的事情之一。这么做是为了让大家充分了解公司的情况。”
乔布斯知道，要充分发挥这些精英人士的能力，就必须让他们有权处置并决定一些事情，同时做好监督检查工作。
美国IBM公司前总裁郭士纳曾说：“人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”没有人会十分在意无人去强调和检查的东西，而铲除这一惰性的唯一办法就是查核。
检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检查缺乏力度；只考不检，考核便失去行使依据。强有力的查核，是推进企业执行力的锐利武器。
查核执行情况应贯彻“日落原则”
执行系统的难点在于检查，因为它是一个动态的、充满变量的工作。
企业传统做法总是安排布置得多、检查落实得少；突击性检查得多、日常性检查得少；口头要求得多、实际落实得少；表面严格的多、具体过硬的少。而不检查、不督促，就难以保证有效的执行力。
应该说，检查是一堵“防火墙”，检查的过程既是揭露问题的过程，也是修正错误的过程。对于检查中披露出来的问题，能当场纠正的决不留在日后去处理；如系复杂问题不能当场解决的，应立即汇报有关部门抓紧处理。世界零售巨商沃尔玛有一个著名的商业原则，那就是“日落原则”。
让我们来看这个案例：一个星期天的早上，阿肯色州哈里逊沃尔玛商店的药剂师杰夫接到店里打来的电话，一名店面的同事通知他，有一位身患糖尿病的顾客，不小心将她的胰岛素扔进垃圾箱处理掉了。杰夫知道，一个糖尿病患者如果没有胰岛素就会有生命危险，所以他立即赶到店里，打开药房，为这位顾客开了胰岛素。
这就是沃尔玛日落原则的运用。尽管该原则是要求所有员工当天的事情必须在当天完成，也就是要在日落以前结束当天应干的事情，做到日清日结，决不拖延，但这一原则同样适用于检查工作。
加大核查力，实际上就是推进了执行力
提高企业和员工的执行力，一个必要措施就是：考核监控与奖惩机制。任何事情，没有了监控与考核，都会不了了之，这是人类的惰性使然。事业和企业要发展成功，就必须克服惰性，其中非常重要的一个方法就是加强监控与考核，并且运用好奖惩机制来导向。
美国著名企业家艾柯卡在担任福特汽车公司福特分部经理时，注意到公司股东们每隔3个月就会收到一份详细的公司财务报告，他们通过一年四次的财务报告对公司进行监督，并每年从公司盈利中分红利四次。
艾柯卡从中获得启示：既然股东有每季度检查的制度，管理人为何不效仿一下？他制订了一项制度，而这套管理制度至今仍然沿用。
艾柯卡经常问周围的关键人物，也要他们询问自己的下属：“你今后90天内的目标是什么？你的计划、重点和希望是什么？你打算如何实现你的计划？”
表面上看，这种程序似乎是要求雇员对上级负责的一种做法。但实际上，这种每季评审的制度更能使雇员对自己负责。它不仅迫使每个管理人员考虑自己的目标，而且也有效地提醒其他员工，不要忘记自己追求的目标。
每隔3个月，各位经理就要和他的顶头上司下来检查以往的成绩，并规划下一季度的目标。
严格的工作考核检查制度与奖优惩劣相结合，更能充分调动员工的工作热情。
通用公司对每个员工的考核是经常性、制度性的。每年年初，公司包括总经理在内的每个人都要制定工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。
每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底作总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准衡量自己一年来用工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对杰出员工还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。
员工的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上的报告和使用建议要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。
通用公司每年组织对前一年考核标准的修订，使之逐步完善合理。
通用公司的管理者们从长期的实践中，深深懂得了加大核查力，实际上就是推进了执行力，这种核查制度是企业成功的最有效保证。
检查评审不仅适用于企业管理，而且适用于一切需要管理的团体、机构，是保持机构效率和提高执行力的重要措施。在企业管理中，上级对下级要进行定期和不定期的查核，这种查核不应该走马观花、搞形式主义，而是要实实在在地解决问题。因为监督和检查，是一个企业真正把执行落到实处的最关键一环。从某种意义上说，加大查核力，实际上就是推进了执行力。
