所以,只要一名员工展示出了其A类员工的优异表现,他就值得受到公司的全力扶持与培养。事实上,通用电气公司在留住顶尖人才方面绝对堪称全球典范,通过韦尔奇所推行的对A类员工的尊重与奖励,通用电气每年失去的A类员工只有不到1%。即使对于顶尖企业,这个比例也可谓低得惊人。可以想见,通用电气公司是一家对顶尖人才有多大吸引力的公司,顶尖人才又会以多么强烈的工作热情,投身于其通用电气的职业生涯。
其次来看看那70%的B类员工。
对于B类员工的处理,虽然无须像对待A类员工一样配套跟进那么多资源,但其处理方式其实更有讲究。他们才是一个企业内,占总人口大部分的主体人群。如果这个群体普遍效率低下而作风懒散,那么,高级管理人员即使再能干、再高瞻远瞩,也无法真正带动整个企业前进。B类员工,是一家企业的主体人群,也是在具体层面实施公司战略的关键所在。
在B类员工内部排名靠前的那些人,经营者应该弄清楚他们和A类员工之间的差距。有时候,这种差距其实是非常小的,通过一定程度的培训与老板亲身点拨,甚至是一定范围内的转岗或调动,这部分员工很有可能完成自我的突破,而最终升格为A类员工中的一部分。
而在B类员工内部排名靠后的那些人,则必须要给他们足够的提醒,甚至给予一些压力。他们在全体雇员中的排名情况,说明了他们很可能有滑向C类员工的趋势,而这种趋势必须被经营者施加的外力所阻止。通常这类员工并不一定会具有远大的志向,因为有志者往往会在其志向的督促下进步为排名靠前的B类员工,甚至是A类员工。理性地说,一家企业也确实不可能人人都胸怀大志。但是,做好本职工作、合格地完成分内之事,却是每一位员工的职责所在。只要这些员工能够完成其应该完成的任务,能为企业奉献出符合其薪酬的全部才华,他们就还是企业内的合格一员。
最后来看看那10%的C类员工。
对于这些员工的处理,难度肯定是最大的,也是在处理过程中最考验职业经理人本人的。谁都愿意对下属说,自己要给予他多少多少奖赏。而告诉自己的下属是合格的,能够照例通过考核、拿到分内的薪水,也并不很难。难的正是面对那些C类员工时,自己要做到杰克·韦尔奇所要求的绝对冷酷,并立即让其走人。毕竟,这些雇员当年能通过层层的笔试和面试,成功应聘到自己现在的职位,肯定为此付出过很多心血,而且自己肯定也具备了相当的能力。更何况,如果第一年已经淘汰掉了团队中的10%,第二年的抉择就将非常艰难。而到了第三年、第四年,韦尔奇的铁血政策,简直导演了许多的同事之间兄弟阋墙般的悲情离别。
也正因为这看似太过残酷,通用电气公司当年在推行“活力曲线”时,遭受的阻力主要就来自对C类员工的处理。相当一部分职业经理人会“上有政策,下有对策”,把临近退休或即将离职的员工们,放进C类员工的名单。更离谱的是,有的管理人员会把已经离职了的员工列为C类员工。韦尔奇本人看到的最不可思议的例子,居然是有职业经理人把刚刚过世了的员工评价为C类员工!当然,这类小聪明性质的把戏难不倒韦尔奇。在换上新来的管理人员后,这10%的名额会很快被确定下来。
事实上,这个问题,在韦尔奇当年对“活力曲线”的设计之初,就有过深入的思考。韦尔奇本人是橄榄球运动的铁杆球迷,而任何一支真正有雄心壮志的强队,对能力无法与本队匹配的队员,都会毫不犹豫地将其淘汰出队伍。回到企业管理的层面来看,真正的顶尖企业,必然要以“直面现实”的思维来思考一切企业经营行为。否则,这家不以事实为依据、在人力资源上无端浪费的企业,将很快被效率更高的竞争对手打败。届时,大量合格乃至优秀的员工,会因为企业对某些不合格员工的“仁慈”,而连带遭受失业的痛苦。更何况,早早淘汰掉不合格的员工,他们毕竟还有机会重新审视自我,从头再来。而如果他们在一家企业担任不适合自己的岗位长达几年、十几年后,才发现自己并不能胜任,他们还将剩下多少时间和机会?那个时候,他们才会真正知道什么叫现实的残酷。所以,“活力曲线”的最后一环,其实才是整个企业保持组织健康的关键环节,也是真正体现出仁慈的一种管理手段。
通过对A类员工、B类员工和C类员工这三种不同类型员工的区别对待,一家企业内的每位员工都会得到合乎其能力的对待。强者将被给予更与之匹配的职位与薪酬,从而更好地激发其动力;平庸者将在对强者的褒奖和对弱者的淘汰中,不断向强者看齐,努力开发自身的潜力;而本不该跻身于本企业的弱者,将被不留情面地淘汰,从而使得企业内员工的整体素质得到保障。通过对“活力曲线”两头的奖和罚,占员工主体的B类员工,其平均素质和工作态度将不断得到提升。诚如韦尔奇本人所言:“如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来,就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知,还没有哪一种人事管理制度能做得更好——有更多的透明度、公平性和高效率。这个制度并不是完美的,但区别考评的做法就像坦诚精神一样,可以使商业生活变得更清晰,在各方面都能运转得更好。”而在这个可以尽可能激发员工效率与热情的直面现实的管控制度下,杰克·韦尔奇所执掌的通用电气公司,也的确变得更加无惧任何竞争对手,并且迸发出了更强的竞争力。
要深入了解竞争对手
在20世纪80年代日本就曾给西方带来威胁。当时我们工业界的感觉就像是病入膏肓了,其他很多人也一样。财经记者和政治学家们纷纷预测,通用电气公司这样的工业“恐龙”将很快灭亡。在当时的情况下,你无法指责他们的严苛。
——杰克·韦尔奇
任何一位想尽可能赢得竞争的商界领袖都明白,命运主要是掌握在自己手中的。如果企业自身能够锐意进取、奋力革新,那么,这种饱含了企业主观能动性的主动出击,往往能够在相当程度上改变企业的命运,让一家企业从平凡迈向卓越,再从卓越迈向伟大。正因为如此,诸如为企业设定符合现实状况的经营预期、为员工们提供符合其能力的业绩目标等方法,都堪称是企业内控管理的明智决策。
但是,这绝不代表了解企业的竞争对手们没有任何意义。恰好相反,一家企业要想真正赢得商业竞争,说到底,还是要胜过与企业竞争的对手们。消费者会用自己手中的货币选票,“选举”出谁才是自己心目中最伟大的企业。而这种货币选票上,往往只会写着一家最优企业的名字,毕竟很少有顾客会同时买两台洗衣机,或者同时买两辆轿车。说到底,身处于这个全球经济一体化的市场经济时代,竞争是一件再正常不过的事。所以,企业的任务也就变得简单而直接,那就是改善自己,超越对手,赢得竞争。这其中,企业对内和对外的作为,有着同样重要的作用和价值。