韦尔奇最开始和美国哥伦比亚广播公司（Columbia Broadcasting System，简称CBS，美国三大商业广播电视公司之一）有过深入接触。1985年年初，传媒界大亨特德·特纳（Ted Turner）开始对哥伦比亚广播公司发起恶意收购。哥伦比亚广播公司董事长汤姆·怀曼（Tom Wyman）邀请韦尔奇共商对策，看看通用电气是否愿意参与并购。不过，怀曼很快通过各种努力化解了特纳的攻势，通用电气公司与哥伦比亚广播公司的“缘分”就此告一段落。
但是，无心插柳柳成荫，韦尔奇对哥伦比亚广播公司表现出的兴趣，吸引了华尔街投行家们的目光。菲利克斯·罗哈廷（Felix Rohatyn），华尔街顶尖投行拉扎德公司的合伙人，以促成过多笔大额并购交易而闻名于世。彼时，菲利克斯正和他的好朋友、美国无线广播公司（Radio Corporation of America，简称RCA，旗下有另一家美国三大商业广播电视公司之一NBC等重量级媒体）的董事长索恩顿·布莱德肖（Thornton“Brad”Bradshow，中文昵称“布莱德”）探讨公司的未来选择问题。除了菲利克斯的因素，布莱德也对通用电气颇有兴趣。正是在布莱德的手上，通用电气高管出身的鲍勃·弗里德里克（Bob Frederick）于三年前加盟美国无线广播公司担任总裁兼首席运营官，并于1985年出任公司的CEO。很明显，哪怕从气质和文化上，通用电气公司就是一个理想的选择。
不难想象这笔并购交易存在广泛的双赢基础。于是，双方的初次见面，很快便于1985年的11月初展开。韦尔奇记得，当时布莱德还身穿一袭晚礼服，因为他马上要去参加一个隆重的宴会。菲利克斯、布莱德和韦尔奇在此次会谈上都表现出了相当的诚意和高度的共识。他们都已看到，来自全球的竞争已渐渐开始加剧，本次并购如果成功，将使双方都能拥有更好的局面和竞争优势。
作为一次初谈，这样的程度无疑是很不错的。但面对这一金额将高达数十亿美元的大手笔收购，韦尔奇显然会做最充分的战略考量。他于第二天就召集了包括首席财务官丹尼斯·戴默曼、业务开发部负责人迈克·卡朋特等几位公司相关方面最顶尖的人才，组成了一个代号为“岛屿”的项目，开始对美国无线广播公司进行深入研究。项目的核心，就是分析收购美国无线广播公司的利与弊，以及收购的价格。
研究表明了此收购意图的英明。即使在一些非核心资产上，包括美国无线广播公司目前拥有的半导体业务、航天业务、电视机生产业务等，双方都有坚实的合作基础，合并后大大扩张的产量与市场，将很好提升通用电气在这些领域的话语权。而对于其核心资产、美国三大商业广播电视公司之一的美国全国广播公司（National Broadcasting Company，简称NBC），尽管也正面临诸如有线电视网络等竞争威胁，但其极具竞争力的市场份额和优良的品牌魅力，仍是整个电视传媒行业的翘楚之一。经韦尔奇和他的团队分析，如果收购的总价能控制在大约60亿美元左右，这笔金额对通用电气就是值得的。
正当GE的团队在深入研究时，美国无线广播公司却出了点小岔子。韦尔奇和布莱德此前的一次关于收购价格的会谈结果，鲍勃并没有被及时告知。感觉被“出卖”了的鲍勃激怒了，与布莱德发生了激烈的争执。鲍勃甚至想做通一些董事们的工作，共同反对此次并购。幸运的是，布莱德毕竟凭借多年的威望与资历，成功说服了董事会，这项交易还是被批准通过了。
正所谓“好事多磨”，也许过程的曲折恰恰在引导事情走向成功。在最后一次会谈时，布莱德对美国无线广播公司每股的报价是67美元，而韦尔奇的出价是65美元。经过不断磋商，交易以每股66.5美元成交。在当年的12月11日，美国无线广播公司以63亿美元的价格并入通用电气。除了石油行业不算，这笔并购交易的金额创下了当时的纪录。令人惊叹的是，如此一笔重大交易，从杰克·韦尔奇第一次与布莱德会面算起，仅仅用了三十六天！
这笔交易对整个通用电气公司的发展，都有深远的影响。且不说通用电气在几年后出售此交易得来的一些非核心业务——如地毯、唱片、保险等时，就收回了13亿美元的真金白银。更重要的是，这次并购使得通用电气在20世纪80年代成功拥有了新的业务增长极，以及更多元化的战略选择余地。通用电气日后与崛起的日资巨头的齐头并进，也将以这次并购为基础。此次交易也给了美国全国广播公司以新的发展契机。日后，这家巨头将依靠通用电气公司优良的管理模式和人才，进一步巩固其在传媒业的地位。反过来，NBC的良好品牌声誉和巨大的媒体话语权，也将对通用电气大有益处。
诚如杰克·韦尔奇本人所言，并购美国无线广播公司，成了通用电气“通向新时代的美好起点”。通用电气公司，也正是在这一个个新的起点中，被韦尔奇一次次带领至全新的境界。
除了并购，还有交换
我们让出电视机业务一事成了很多人批评的对象。……这些批评都是一些媒体的胡说八道。通过交易，我们的医疗设备业务更加全球化，技术更加尖端，而且还得到了一大笔现金。
——杰克·韦尔奇
为了不断累积企业的优势资源、摒弃企业的劣势资源，除了进行并购，其实，交换资产也是值得尝试的手段。从实质上说，这与出售、并购并无大的差别。出售资源是“以物易钱”，并购资源是“以钱易物”，而交换资源则是“以物易物”。只要自身的钱或物能通过交换获取理想的增值，这笔交易就是成功的。
杰克·韦尔奇作为“20世纪第一职业经理人”的最有力竞争者之一，自然对如何达成更合算的交易了然于胸。他代表通用电气公司与法国汤姆逊公司达成的业务互换交易，就是此领域的经典手笔。
汤姆逊公司由法国政府控股，是一家大型的欧洲多元化制造厂商。公司的董事长阿兰·戈麦斯（Alain Gomez）拥有精明的战略眼光，他知道，韦尔奇对汤姆逊公司的医疗器械业务有浓厚的兴趣。此时，欧洲对来自欧洲以外国家（主要包括美国、日本等）的跨国企业，有相当程度的抵制情绪，韦尔奇不惜推迟卸任而力图完成的一次大并购，就是最后因欧盟委员会否决而告终。所以，尽管汤姆逊公司的医疗器械子公司CGR，在技术、人才、资本等各方面都远不如通用电气公司的医疗业务，但后者因为美资背景，始终在法国难以真正打开局面。CGR，这个价格相对不贵、却属于被当地保护起来的医疗器械公司，对通用电气来说实在是一个太理想的目标了，更何况CGR在研发等方面的短板，通用电气公司以自身优势弥补起来可谓毫不费力。
阿兰·戈麦斯与杰克·韦尔奇很快坐到了同一间谈判室。戈麦斯表示CGR公司可以卖给韦尔奇，而韦尔奇提出以通用电气的某些业务来与之交换。见戈麦斯并未表示反对，韦尔奇站起身，拿起笔在书写板上写下业务的名字。韦尔奇最先给出的方案是半导体业务。这项业务无论从发展潜力、产品利润率、价值总额等各方面来看，都难以与汤姆逊公司的医疗器械业务相提并论。戈麦斯不假思索地否定了。接着，韦尔奇给出了通用电气公司的电视制造业务，这让戈麦斯瞬间双眼发亮。
汤姆逊公司也有电视机制造的业务，但规模太小了。其时，松下、索尼等日资电视制造业巨头，在整个欧洲都罕逢敌手，汤姆逊的日子自然并不好过。但是，如果能得到通用电气的此项资产，汤姆逊公司就能迅速跃升为全球最大规模的电视机制造公司。韦尔奇记得，谈判结束后，戈麦斯把通用电气的高管们送到了楼底下。戈麦斯是真心想促成这笔交易的。
应该说，此交换并非没有反对者。汤姆逊需要说服法国和整个欧洲，而通用电气也要面对美国本土的质疑者。甚至有一些媒体露骨地表示，通用电气是在向日本竞争者们投降，是在丢美国人的脸。此时，双方领导者坚决果敢的性格，就展现出了其作用。韦尔奇连“中子弹”这种称号都能“笑纳”，还会在乎这次多增加一个“开小差的胆小鬼”？
短短六个星期后，交易即宣告完成。由此，汤姆逊公司多出了“全球最大电视机制造商”的头衔，而通用电气的医疗产业，在欧洲更有高达3倍的市场份额的增长，通用电气公司的医疗在西门子公司的本土，也开始了与这位全球主要竞争对手的真正角力。在用实际成绩证明了此次交易的明智之后，韦尔奇曾经对此骄傲地表示：“我们让出电视机业务一事成了很多人批评的对象。……这些批评都是一些媒体的胡说八道。通过交易，我们的医疗设备业务更加全球化，技术更加尖端，而且还得到了一大笔现金。”尽管历史表明，通用电气吃下这份资产，需要经历相当一段时间的亏损与“消化不良”，但最终这笔交换还是被认为是非常值得的。
这，又是一次韦尔奇促成的重量级扩张。尽管没太涉及金钱交易，但这笔“以物易物”的交换同样饱含智慧。
而这笔交易，对于中国读者来说，还有一段令人感慨万千的余音。汤姆逊公司的电视机制造业务，正是首个被中国企业购买的世界500强资产。
李东生，中国恢复高考后的首批大学生之一，TCL公司董事长。为进一步率领TCL走向更高峰，曾拒绝过广东省惠州市副市长的体制内高位。2003年年底，李东生兼并汤姆逊电视机制造业务，控股成立合资公司TTE（TCL-Thomson Electronics），使其本人和公司在全球声名鹊起。《时代》周刊、CNN“25名最具影响力商业领袖”之一，《财富》杂志封面人物，CCTV中国经济年度人物……诸多光环下，李东生当年风头之盛，可见一斑。
但这笔交易并未展现出其被期待的效应。事实上，汤姆逊公司的电视机制造业务，在2003年的亏损额已达2.45亿欧元。TCL公司宣称其将在18个月内扭亏为盈，但这显然并未成为现实。连年的巨额亏损，甚至使TCL公司在2006年滑进*ST的深渊之中。直到次年的4月，TTE欧洲公司申请了破产清算，TCL公司才得以喘息，完成扭亏。这项在李东生看来“合作双方是现有的资产投入，现金需求量不大”的交易，却使TCL公司一度背上沉重的包袱。
时至今日，我们在回顾时会发现，其实彼时的汤姆逊电视机制造业务已有严重亏损，而且这项资产正是当年杰克·韦尔奇交换出去的资产。这在某种程度上，等于是在和韦尔奇本人“比眼光”。李东生事后也反思教训，认为此交易自己看错了一件事，即“未来电视会往哪个方向走，究竟是等离子还是液晶电视”。李东生选了前者，但实际上后者成了未来的主流。从一个侧面，韦尔奇对并购与交易的功力得到了有力验证。
当然，这笔交易对TCL公司也并非全无益处。性格中的坚毅此前已被多次证明的李东生，在这次宝贵的并购交易教训中，不断反思，努力调整战略，并一点点走出困境。TCL公司2013年的财报显示，公司当年的营业额达到853.2亿元，净利润达到28.9亿元，已成为名副其实的全球消费类电子业巨头。诚如他本人所言，我们看到了一个民族企业在企业家顽强地求索下，完成了“鹰的重生”。
中国，或者美国；亚洲，或者北美。企业的并购或交换，还将在全球的各个角落不断展开。但是，无论是资产并购，还是资产交换，重要的并不是交易形式，而是交易目的的实质——使企业实现业务规模的飞跃和业务竞争力的升级。
