将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所有人在贯彻内部文化方面始终言行一致。
——杰克·韦尔奇
脱胎换骨的爱尔梵协会
我看不出你们现在做的这些事情有什么价值。你们现在是一个等级分明的社交政治俱乐部。不过，我并不打算告诉你们应该怎么做或者你们应该成为什么样子。爱尔梵协会未来应该扮演一个什么样的角色，这是你们自己的事情。怎样做对你们自己、对通用电气公司才真正有意义，由你们自己决定。
——杰克·韦尔奇
在商界，有一个关于公司管控的说法可谓广为人知：想要管好10名员工的公司，需要靠能力；想要管好100名员工的公司，需要靠威信；想要管好1000名员工的公司，需要靠制度；而想要管好10000名员工以上的巨头级公司，则只能靠企业文化。
这话确实不无道理。对于规模为数人的非常小的部门或草创期的企业，领导者如果本人具有很好的业务能力，加之其具有一定的情商，那这个领导头衔基本是能够担当下来的。对于一个百人级的公司，想当老大就很不容易了，因为100人已经大大超越了一个职业经理人可以直接管辖的人数范围。所以，领导者本人应该要是一位具有行业内丰富经验与资历、业务水平与人格魅力兼具的牛人，以其威望与人品来服人。对于一个千人级的大型企业，此时人格魅力也不能完全顶用了。领导者要想维系企业的日常运营与长远发展，就必须依靠一整套完善的企业行政制度与管控流程，以制度说话，凭规则办事。对于一个10000人以上规模的超大型企业，制度当然是必需的，但是仅有制度仍然远远不够。要想让数以万计的性格、能力，甚至国籍、肤色均不尽相同的员工们，都能向同一个目标迈进，那么，只有当这些雇员都具有在一定程度上相同的价值观时，这才可能变成现实。而形成他们脑海中这些共有价值观的，正是要靠该公司的企业文化。
“企业文化”，这个听起来玄之又玄的词，其实早已被各大拥有先进管理模式的跨国巨头们广泛采用。具体来说，一个企业的价值观、组织愿景、营业宗旨、经营理念和盈利分成制度等各方面的非物质财富，都可以归纳入企业文化的范畴。说到底，企业所产出的全部价值，都要由企业中的人去创造。而拥有不同价值观和经营理念等指导思想的人，在协作时是极易产生方法上的混乱的。只有被优秀的企业文化规范后，拥有相同价值观与行为准则的团队，才能把企业的竞争优势发挥到最大。
在刚刚走马上任后，才履新通用电气公司CEO的杰克·韦尔奇，就面临着运营一个世界级巨头公司的挑战。大公司一般难以避免患上“大公司病”，而此时的通用电气公司尤甚。在20世纪80年代初，这家规模庞大的巨头，几乎在其每一个角落里都弥漫着浓重的官僚主义气息。无数的天才经过层层面试与考核，才能进入这家全美所有职场人都想前来就职的优秀公司。但是经过官僚主义的熏染后，他们中的相当一部分，往往就成了精于推诿扯皮、阳奉阴违、自私自利的官僚主义者，终日以投机的心态投入到日常工作之中。办公室人员对第一线工作近乎完全不了解，同级之间则互相拆台、争功夺利，这在当时的通用电气公司并非个例。这其中，尤其是自私自利这一条的危害相当严重，在通用电气这类拥有成千上万员工的大企业，员工们是能够凝聚成一个团队还是会溃散成一盘散沙，对企业的影响实在是有天壤之别。
这绝不是韦尔奇心目中理想公司的模样。当然，对于一位平庸的职业经理人，可能他的选择会是随波逐流，安生干好自己的任期，在顺利完成交接班后颐养天年。但是，杰克·韦尔奇的决定就是，要与通用电气公司内目前这种不健康的工作风气斗争到底，并使之发生彻底扭转。而管理经验非常丰富的韦尔奇也深知，要想做到这种程度的改变，就必须对通用电气的企业文化进行改革。只有从企业文化的高度入手，这数以万计的员工们，才能真正摆脱官僚主义作风的习气，并让公司重新回到健康的事业轨道上来。
抱定了大的目标，就要考虑付诸行动的落实点了。韦尔奇的选择，就是通用电气公司的爱尔梵协会。
爱尔梵协会（Elfun Society），是通用电气公司的一个职业经理人联谊交流会，其中，Elfun是Electrical Funds的缩写。本来，通用电气公司中也存在着为数不少的协会或社团。但爱尔梵协会在所有这些公司内部的组织中，占有特殊的地位。在20世纪七八十年代，爱尔梵协会的“入场券”，已经成为通用电气公司年轻的中层员工们志在必得之物。他们都已知道，能进入爱尔梵协会之人，都是公司中有提升潜力的才俊，所以自己说什么也要加入爱尔梵协会。而一旦能够得以进入，则在很大程度上会被认为其职业生涯将有履新之喜。
也正因为此，所以爱尔梵协会的各位成员，都是怀着并不那么纯粹的目的来加入协会的。杰克·韦尔奇记得自己刚加入爱尔梵协会后的参会情景。如果前来演讲的嘉宾，会是通用电气公司当地业务的负责人，换言之，就是对自己的升迁能有巨大影响力的人，那么会议就一定会人满为患、觥筹交错。参会的众人一定都会展现出自己最殷勤、最友善的一面，争取让这位直线领导尽可能记得自己。如果前来参会的人士，并不一定能对员工们的职业发展起到直接作用，那么，整个宴会大厅就完全是另一番景象。其门可罗雀的程度，足以令年轻的韦尔奇大吃一惊。这里，已经是通用电气公司官僚主义作风的一个“暴风眼”了。官僚主义者们在这里尽情地展示着自己的自私自利，并带着他们的这些习气升迁至更高的职位。
韦尔奇后来在回忆刚接手通用电气的经营重担时，曾坦言道：“在那些日子里，我到处‘投掷手榴弹’，力争把那些我认为阻碍我们前进的公司传统和无聊会议统统炸掉。”事实上，他对于爱尔梵协会的处理，正是用了“投掷手榴弹”这种最原始暴力、也最直接有效的手段。
在刚刚接班执掌通用电气公司的第一年，杰克·韦尔奇就在爱尔梵协会的领导层年会上开始“发难”。当时，年会的举办地是在康涅狄格州的长滩乡村度假俱乐部——一个典型的悠闲享受之地。在怡人的晚宴过后，数百名参与年会的爱尔梵协会成员带着愉悦的心情，等待着公司新一任CEO给爱尔梵协会送上美好的寄语。韦尔奇也站起了身，来到了讲台。然后，韦尔奇说出了他的开场白：“非常感谢你们邀请我来这里讲话。今天晚上，我想对大家坦诚相告。首先我要告诉大家一个事实，并希望你们对此作一番深思。这个事实就是，我对你们这个组织存在的合理性持有严重的保留意见。”
公司新负责人的这一席话，让在场的所有爱尔梵协会成员都惊呆了。但是，韦尔奇更严厉的措辞其实还在后头：“我看不出你们现在做的这些事情有什么价值。你们现在是一个等级分明的社交政治俱乐部。不过，我并不打算告诉你们应该怎么做或者你们应该成为什么样子。爱尔梵协会未来应该扮演一个什么样的角色，这是你们自己的事情。怎样做对你们自己、对通用电气公司才真正有意义，由你们自己决定。”
杰克·韦尔奇话音刚落，随之而来的，是整个会场长久的沉默。这个本该对爱尔梵协会的未来发展起到保驾护航作用，并使其重要性更上一层楼的年会，怎么就忽然成了对爱尔梵协会的终极审判？这位新来的公司领袖，究竟在想些什么？他到底懂不懂“规矩”，明不明白“游戏法则”？
韦尔奇当然知道，对这样一个在通用电气公司内举足轻重的协会，应该以拉拢和鼓励其发展为主，何况韦尔奇本人还只是根基尚浅、刚刚上任的新CEO。但是，韦尔奇同样知道，公司的官僚主义作风如果不及时改变，雇员们如果还是在每天演着“位卑则足羞，官盛则近谀”的大戏，那么通用电气就会在一个萎靡的企业文化中走向低谷。爱尔梵协会必须进行脱胎换骨般的重生。这是韦尔奇对通用电气公司现今企业文化的第一次直接挑战。这是非取胜不可的重量级战役。
为了让与会的各位成员明白，自己绝非一时兴起才有那样一番言论，在第二天一早，韦尔奇还派了自己的心腹弗兰克·多伊尔（Frank Doyle）去参加爱尔梵协会的工作会议。在会议上，多伊尔再一次强调了韦尔奇讲话的重点，并重申爱尔梵协会必须进行大力度的改革。直到这时，爱尔梵协会的头头脑脑们才如梦初醒。他们知道，爱尔梵协会的改变已经势在必行了，尽管这会让他们“感觉就如同被火车碾压过一般”。
无论如何，公司最高领导者既已发话，事情的发展进度当然是一日千里。仅过了一个月后，爱尔梵协会的负责人凯尔·内萨摩（Cai Neithamer）就致电杰克·韦尔奇，希望能有机会两人面谈一次。韦尔奇当然明白内萨摩的来意，欣然表示同意。于是，在两人共进午餐时，内萨摩提出了自己的改造方案。他认为，爱尔梵协会可以转变为一个提供志愿服务的组织，成为整个通用电气公司内愿意成为志愿者的员工的舞台。可以说，内萨摩不愧为一个大型组织的领导者，拥有很好的局势判断能力。一方面，如此改造，是对当时雷纳德·里根总统的响应，因为里根此时正大力号召全美民众为自己的国家多多提供志愿服务；另一方面，内萨摩也认识到了爱尔梵协会内最大的弊端——弄得化不开的官僚主义作风。如果爱尔梵协会能够一洗旧尘，以崭新的、健康的团队作风出现在公司内，那么这一定会让新CEO满意的。
韦尔奇当然满意。事实上，他对这个方案的评价是：“我的上帝！凯尔的远见卓识太让我激动了！我永远也忘不了那次面谈。”确实，韦尔奇怎能不满意呢？经此步骤之后，爱尔梵协会就将从陈旧官僚主义作风的据点，脱胎换骨为全新企业文化的根据地！而事实也的确如韦尔奇所想的那样发展。到了21世纪初期，爱尔梵协会的成员已经超过42000人。这四万多名员工，都非常愿意为通用电气公司所在各个工厂内或分支机构内的社区，奉献出自己的一份绵薄之力。比如在辛辛那提市，爱尔梵协会的成员就为当地的艾肯高级中学源源不绝地提供义务辅导。十年来，该中学的大学升学率竟然由约10％飙升到了约50％！辛辛那提市只是爱尔梵协会志愿服务成果的一个缩影，还有无数类似的事例，发生在全美的各个州，甚至包括亚洲的雅加达，欧洲的布达佩斯……它已经成为全球通用电气人的一个精神乐园。看看韦尔奇在临退休时对爱尔梵协会截然不同的评价吧：“二十年后的今天，这个当初差点就被我打入冷宫的组织，如今已经成为GE最优秀事物的组成部分。我热爱这个协会，热爱里面的人员，热爱它所秉持的价值观以及它所做的一切。”
而爱尔梵协会的脱胎换骨，正是杰克·韦尔奇从深层次改造了通用电气公司企业文化的真实注脚。连一个被普遍用于拉关系和跑官的组织，都重生为了一个奉献与服务的组织，那么，整个公司的企业文化之扭转也可见一斑。事实上，这绝不是一件轻而易举的事。但这也是胸怀壮志如韦尔奇者所必须完成的事。因为，要想真正管好一个大型企业，从企业文化入手才是唯一有效的方法。当一个大型企业能拥有健康向上、充满活力的企业文化，那么，这家企业才能从官僚主义的阴霾中走出，迈向一个全新的、阳光明媚的明天。
公司的社会责任重于泰山（上）
通用电气公司有实力做正确的事，而且我们也知道，从长远来看，做正确的事情总能提高我们的利润。
——杰克·韦尔奇
企业的经营，尤其是大型企业的经营，绝对是一个宏大的课题。在其研究的过程中，许多学科的知识都会被涉及。比如研究企业的营销方案，这需要心理学的知识；比如研究企业的财务报表，这需要经济学的知识；再比如研究企业的日常运营，这当然则需要管理学的知识。而在诸多学科之中，对一家企业的经营最有指导意义的，无疑是哲学。
哲学，或者以其希腊文源头的本意来说，即爱智慧之学，常被视为世间一切学科的总起源。如果能从哲学的高度发起宏观性思考，那么，许多企业的战略决策问题，都能瞬间有拨云见日之感，摆脱“只缘身在此山中”的视野局限。当然，不必说以哲学的高度来分析一家企业的运营，就单单是以哲学的高度来分析个细分市场，都绝不是一两本书籍所能尽述。但是，其基本之精髓并不复杂：超出眼前之局限，看到意义更为深远的事物。
