②侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。侧翼进攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发动攻击。例如，IBM公司的挑战者就是选择一些被IBM公司忽视的中小城市建立强大的分支机构，获得了顺利的发展。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细分市场。例如，德国和日本的汽车生产厂商就是通过发掘一个尚未被美国汽车生产厂商重视的细分市场，即对节油的小型汽车的需要，而获得极大发展。侧翼进攻不是指在两个或更多的公司之间浴血奋战来争夺同一市场，而是要在整个市场上更广泛地满足不同的需求。因此，它最能体现现代市场营销观念，即“发现需求并且满足它们”。同时，侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。
③包围进攻。包围进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。进攻者可向市场提供竞争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有优于对手的资源，并确信包围计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。日本精工表在国际市场上就是采取这种策略。在美国，它提供了约400个流行款式、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，取得了很大成功。④迂回进攻。这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂回进攻。其具体实施办法有以下三种：其一，发展无关的产品，实行产品多元化经营。其二，以现在产品进入新市场，实现市场多元化。其三，通过技术创新和产品开发，以替换现有产品。⑤游击进攻。游击进攻主要适用于规模较小、力量较弱的企业，目的在于通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价、开展短促的密集促销、向对方采取相应的法律行动等。游击进攻能够有效地牵制消耗对手，误导对手，瓦解对手的士气，打乱对手的战略部署而己方却不冒太大的风险，其适用条件是对方的损耗将不成比例地大于己方。采取游击进攻必须在开展少数几次主要进攻还是一连串小型进攻之间作出决策。通常认为，一连串的小型进攻能够形成累积性的冲击，效果更好。例如，美国的米勒啤酒采取的攻城掠地战术便是典型的例子。早在20世纪70年代，美国啤酒业为少数大公司所把持，市场领导者安修索·布希公司的“百威”啤酒和“麦可龙”啤酒，市场份额约25％，佩斯特蓝带啤酒约15％。虽然竞争激烈，但是其他啤酒公司的营销手段仍然很低级，把消费者笼统地看成没有什么差别的整体，用一种产品和一种广告向所有的消费者推销，市场份额仅占6％。排名第八的美国米勒啤酒公司通过市场调查发现，按照使用率可将啤酒饮用者分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数众多，总的饮用量只有重度使用者的1/8。米勒公司的首要产品“海雷夫”啤酒虽然在消费者中有“精品啤酒”的美誉，但是仅限于妇女和高收入者等轻度使用者购买。为了扩大市场份额，他们决定把销售重点转向重度使用者。他们研究了重度使用者的特征：多属蓝领阶层，年龄在30岁左右，每天看电视3.5小时以上，爱好体育运动。他们根据这些特征设计了一些年青人喜爱的紧张激动的广告画面，并请来着名篮球明星作广告。几年之后，这种啤酒在美国的市场份额已经升至第二位。米勒啤酒公司还开发了一个被整个啤酒行业忽视然而有巨大潜力的品种——淡啤酒，这种适应了保护健康、减少热量、追求清淡的世界性潮流的啤酒一经问世就取得极大的成功，成为米勒公司的主要产品。
(3)具体战法。以上提出的5种进攻策略只是概括性的，市场挑战者可以选择的特定进攻策略主要有以下几种：
市场挑战者的进攻策略是多样的。一个挑战者不可能同时运用所有这些策略，但也很难单靠一种策略取得成功，通常需要设计出一套策略组合，通过整体策略来改善自己的市场地位。
3.市场追随者战略
市场追随者是指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的企业。
美国市场学学者李维特认为，有时产品模仿像产品创新一样有利，因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金。也就是说，市场领导者地位的获得是有代价的。例如，索尼公司承担着开发新产品、进行分销、向市场提供信息和教育市场等巨大的开支。
而其他厂商仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领导者，但因不必承担新产品创新费用，也可获得相应的利润。
并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。因为这种挑战会遭到领导者的激烈报复，最后可能无功而返，甚至一败涂地。因此，除非挑战者能够在某些地方赢得优势——如实现产品重大革新或是营销有重大突破，否则，他们往往宁愿追随领导者，而不愿对领导者贸然发动攻击。这种“自觉并存”状态在资本密集且产品同一性高的行业如钢铁、化工等是很普遍的现象。在这些行业中，产品差异化的机会很小，而价格敏感度却很高，很容易爆发价格竞争，最终导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业通常形成一种默契，彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期市场占有率为目标，以免引起对手的报复。这种效仿领导者为市场提供类似产品的市场跟随战略，使得行业市场占有率相对稳定。
根据市场情况和敌我竞争态势，大多数处于第二、第三或者更后位置的企业往往将自己定位于市场追随者。其优点在于不至于引起市场领导者的报复，也无须承担大量的创新开支，但缺点是跟着人家跑，永远不可能获得超额回报。
但是，这不等于说市场跟随者就无战略可言。市场跟随者必须懂得如何维持现有顾客，并争取一定数量的新顾客；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。跟随并不等于被动挨打或是单纯模仿领导者，追随者必须找到一条有利于自身发展而不会招致竞争者报复的成长途径。
具体来说，其跟随战略可分为3类：
(1)仿制。仿制者复制领导者的产品和包装，在黑市上销售或卖给名誉不好的经销商。当然，这不是一种可取的战略。
(2)紧跟。紧跟者模仿领导者的产品、分销和广告等等。紧跟者的产品和包装类似于领导者，但品牌名稍有区别，如“可喝可乐”模仿“可口可乐”，紧跟者寄生在市场领导者的投资之下。
(3)模仿。模仿者在除包装、广告、价格、品牌以外的其他方面模仿领导者，许多模仿者成长为后来的挑战者，日本的许多公司在改善领导者的产品并在别处发展后就成为了挑战者甚至领先者。
虽然追随者战略不冒风险，但是也存在明显缺陷。研究表明，市场份额处于第二、第三和以后位次的公司与第一位的公司在投资报酬率方面有较大的差距。例如，一个研究食品加工公司的报告显示了最大的公司平均的投资报酬率为16％；第二位公司为6％；第三位公司为—1％；第四位公司为—6％。可见，追随战略并非是会得到报酬的有效途径。
4.市场补缺者战略
市场补缺者是指专门为规模较小的或大企业忽略或不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。它们在这些小市场上拾遗补缺，见缝插针，通过专业化经营来获取最大限度的收益。
补缺战略不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小的业务部分也有意义，因而它们也常设法寻找一个或多个既安全又有利的补缺市场。一般来说，一个理想的补缺市场应具有这样几个特征，即：有足够的市场潜量和购买力，能够盈利；市场有发展潜力；对主要竞争者不具有吸引力；企业具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力；企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者的入侵。
市场补缺者获得发展的主要策略是专业化，企业必须在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。具体来说可从这几个方面实行专业化：
(1)最终用户专业化。即专门致力于为某类最终用户服务，例如书店可以专门为爱好或研究文学、经济、法律等的读者服务。
(2)垂直层次专业化。即专门致力于生产—分销循环周期的某些垂直层次的业务。如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。
(3)顾客规模专业化。即专门为某一种规模(大、中、小)的客户服务，许多补缺者专门为大公司忽略的小规模顾客服务。
(4)特定顾客专业化。即只对一个或几个主要客户服务，如美国一些企业专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。
(5)地理区域专业化。即专门为国内外某一地区或地点服务。
(6)产品或产品线专业化。即只生产一类产品，如日本的YKK公司只生产拉链这一类产品。
(7)客户订单专业化。即专门按客户订单生产预订的产品。
(8)质量与价格专业化。即选择在市场的底部(低质低价)或顶部(高质高价)开展业务，例如，惠普公司专门在优质高价的微型电脑市场上经营。
(9)服务项目专业化。即专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国一家银行专门承办电话货款业务，并为客户送款上门。
(10)分销渠道专业化。即专门服务于某一类分销渠道，如某公司只生产适用超级市场销售的产品；某家软饮料公司决定只生产大容器包装的软饮料，并且只在加油站出售等。
市场补缺者有三个任务：创造补缺市场、扩展补缺市场和保护补缺市场。例如，耐克公司作为一个运动鞋制造商，一直不断地为各种不同的运动员设计特殊的鞋来创造补缺市场，如登高鞋、跑步鞋、骑车鞋、啦啦队用鞋、气垫鞋等等。当耐克为某种特殊用途创造一个市场后，就为这补缺的品种拓展和设计不同的类型(如走路快与慢和瘦与胖的人定制运动鞋)和品牌(如耐克空中飞人乔丹或耐克飞人)。与此同时，耐克公司也努力确保它的领导者地位不被竞争者侵入。
市场补缺者要承担的主要风险是其补缺点可能会受到竞争者的入侵和攻击，以及因为消费者习惯变化等情况可能会使补缺点耗竭而陷入绝境。例如，美国的一家小公司明尼拖卡开发了一种液体肥皂，它能使淋浴者产生一种美感和舒服感。这种肥皂在某些家庭派上特殊的用途。然而，一些大公司注意到该补缺市场，它们入侵它，并把它从补缺改为超级细分市场，使明尼拖卡的市场份额受到了严重的损害。因此，在选择补缺市场时，营销者通常选择两个或两个以上的补缺点，以确保企业的生存和发展。无论如何，只要营销者善于经营，小企业也有机会为顾客服务并赢得利润。
