4.完善的服务和先进科技支撑体系
农业是个弱势产业，在粮食市场全面放开的背景下，做好这个产业需要在政府的引导支持下，依靠科技支撑，完善服务体系，实施标准化生产。金粒公司投资230万元成立了质量监测中心，满足了基地环境和产品质量的检验监测需求；成立了金粒农技服务中心，利用小麦协会网络，加强了农民科技知识培训，有效解决了现行体制下农业技术薄弱问题；制定了优质专用小麦无公害生产标准，印发了操作规程和技术明白纸，形成了规范的技术文化，提高了标准化生产水平，为粮食产业化发展起到了重要的保障作用。为了提高产品质量，从源头抓起，成立了金粒鑫大地种业公司，专门负责订单基地种子的引进、繁育和推广；为了降低生产成本，实现节本增收，成立了农资连锁有限公司，与大型农资厂家联合生产配方肥料，低于市场价向农民配送；为了进一步提高产品科技含量和附加值，成立了金粒食品有限公司，生产的富硒面粉在高价位上供不应求，扩大了产品的利润空间，促进了农民增收企业增效。
（二）林果业的“裕丰模式”
鹤壁淇县裕丰果业发展有限公司在发展现代农业的过程中，探索创立了一套适合当地产业发展的“裕丰模式”。裕丰果业是在一家一户小规模经营和松散的联结体“公司+农户”、“公司+专业村”等模式的基础上发展起来的。裕丰模式的主要做法是由社员以土地入股，公司整体租赁农户土地，并统一规划建成果品生产基地后，再由农户承包经营，建立起了“公司+合作社+农户”的经营管理模式，并实行“六统一分、比例分成”的管理体制，其中“六统一分”即统一规划、统一建设、统一供应物料、统一指导服务、统一加工、统一销售及分户经营的产业化管理手段，同时建立农民零风险、最低收入、利润由公司和农户按比例分成的利益保障机制。
1.整体租赁，集中开发建设
裕丰公司建立之初，通过协商将三个行政村67户农民所承包的集体土地整体连片1000亩统一租赁和入股，投资1800万元，对土地进行整理开发，配套水利和电力等基础设施后，开发种植了16个林果品种，建立了现代生态农业示范园。将示范园划分为50个“猪-沼-果”一体化生态农业小区（一个小区20亩耕地），在每个小区上建设一座生产生活经营户、一座可容纳200头猪的猪舍、一口沼气池。通过整体租赁、集中开发，原本比较贫瘠的土地变肥沃了、原本缺水干旱的土地成了水浇地，丰收有了保障；使分散的一家一户无法很好开发利用的土地达到了成片开发规模利用，调整了种植结构，提高了农产品品质，增强了农民种植管理生产的信心，增加农民收入。
2.农民租赁经营，公司统一管理
示范小区按照一个小区一个农户经营的原则承包给农民，由农民在公司的统一管理和指导下进行生产经营。在生产过程中，为提高农户的种植技术、保证产品质量，确保所生产的各种产品达到无公害标准，公司对农户实行统一供应化肥、农药、饲料等生产资料（农户可以按照公司确定的标准直接购买，经济困难的可以记账赊欠，待利润分配时扣除），同时按照公司规定的技术标准，对农民统一进行全程技术指导，定期对农民进行技术培训，提高农民的生产技术水平。通过公司的统一管理，确保了一家一户在生产过程中产品品质的统一性，解决了单纯一家一户生产中出现的产品不一致、质量高低参差不齐的问题，保证了高标准的生产，为对外统一销售打下了基础。
3.统一销售，合理分配利润
公司对承包户生产的果品、出栏的生猪等进行统一回收、加工处理，统一使用“裕丰”标识对外销售，增强了产品在市场的竞争力。销售收入在扣除生产成本后，按比例进行分配。
最重要的是，为降低农民的经营风险，公司在利润分配时，实行最低收入保护制度，即在农户年利润少于1万元的情况下，公司保障每个经营户每年至少获得1万元的利润分成，风险由公司承担，利润高时按照5：5的比例进行分成。在这种形式下，经营户经营风险可降到最低，并能获得较为稳定的收入。合理的利润分成成为连接合作社与农户的纽带，最低收入保护制度成为公司、合作社、农户合作的重要条件，为公司的发展、合作社的壮大和农民的增收提供了保障，同时也使这一模式逐步发展成为可能。
（三）养殖业的“奔鑫模式”
洛阳市奔鑫奶牛养殖有限公司成立于2003年6月，占地面积120亩，总投资1000多万元。公司先后从河南农大、洛阳农专聘请了多位知名专家担任技术顾问，从上海、辽宁等地聘用了4位技术骨干担任专业管理人员，大大提高了管理水平和技术水平，实现了奶牛养殖的规模化、科学化与精细化，同时也使得该企业跻身于洛阳市知名养殖企业行列。
奔鑫模式又称“托牛所”模式，是指奔鑫公司作为牛源基地，农户在以固定价格购买其提供的小母牛后，根据三方合同委托该公司代为饲养、繁殖、售卖、防疫、管理等事项所形成的一种经营管理方式。其中三方分别指：洛阳市奔鑫奶牛养殖有限公司（受托方）、洛阳市辛店镇赵营村村民（委托方）和洛阳市辛店镇赵营村村委会（担保方）。
“托牛所”模式利用引进的澳大利亚良种奶牛，以固定价格出售给农户，不足部分由贷款解决，既解决了农户资金问题，又解决了品种杂乱问题，吸引了社会资金，也为实现规模化养殖和帮助农民脱贫致富找到了一条现实途径。该模式充分发挥了龙头企业的作用，连接了农户和市场，以企业化的管理、先进的融资模式，解决了农民资金不足、技术落后、管理落后的难题，既分散了企业风险，实现了洁净生产，又保障了农民收益。高规格奶牛养殖小区的建设极大地带动了周边农民养牛的积极性。按照三方协议，农户投入3000元，3年即可收回投资，另外还拥有奶牛和牛犊的所有权，收益率在50%以上。此外，小区也带动了周边的牧草种植，改善了土壤结构，增加了土壤肥力，从而实现了生态环境的良性循环。
1.管理机制比较完善
责任分工明确。公司做好服务指导工作，承担饲养成本、统一防疫、统一疾病控制等费用，不干涉养殖小区（即“托牛所”）的正常管理事宜。农户可选举代表参与管理和监督，必须遵守“所规所纪”，不得随意出入管理区。村委会作为执行合同的担保方，对双方的异议进行协调。由三方代表组成管理团队，定期召开三方协调会，研究磋商存在的问题，对有关问题做好笔录和签证，以便遵照执行。
统一饲养统一管理。公司自己繁殖的母牛在满一个月后，以每头5000元出售给农户（农户只需现付3000元，其余从未来的售奶款中扣除），待办理好耳标编号后即进入“托牛所”统一饲养统一管理。同时为保证品种的统一性，禁止农户购买异地异场奶牛，否则不予接管。
2.利益分配机制比较合理
公司对农户承诺固定的经济收益。农户托管的奶牛（合同期限为3年）自成长期满后（以18个月计算），公司定期定额支付农户应得收益，第一年2000元，第二年2500元，第三年3000元。此外，奶牛繁殖的牛犊归农户所有，形成未来收益源（农户应为其成长支付1000元的饲养成本）。
3.风险分担机制比较科学
如果奶牛个体自行发生疾病，“托牛所”会通知户主到场，费用自理，不得推托。如因较大疫情或自然灾害等不可抗拒因素造成奶牛伤亡，由农户承担所有损失。如因管理不善引起的奶牛伤亡，由公司承担70%，农户承担30%（责任界定需有农户管理的两个代表参加）。
三、河南省现代农业经营方式的评价
随着河南省现代农业发展步伐的加快，农业和农村经济发展取得了很大成绩：出现了一大批农业龙头企业，创新了农业经营形式，带动了一方经济发展。但与国内外一些起步较早的地区相比，既有成功的经验，也存在一定的差距。
（一）成功经验
1.发展专业协会必不可少
为了解决企业和农户联系不够紧密、农民组织化程度低的问题，必须大力发展专业协会。金粒公司在县委县政府的大力支持下，发起成立了金粒小麦协会，下设17家乡镇分会，发展中心会员538名，分布在县内及县周边的400余个行政村，制定了详细的协会章程和协会中心会员管理办法。章程规定：在各乡（镇）设分会，村级设中心会员，大村两名，小村一名，种植农户为一般会员，中心会员受协会管理，负责组织农户与粮食购销企业签订订单，指导农业生产，组织农户在粮食购销企业规定的时间、地点按质按量交售订单粮食。同时在生产环节实行了“统一供种、统一机播、统一管理、统一机收、统一收购”的“五统一”管理原则，实现了标准化生产，保证了小麦的内外在品质，提高了市场竞争力；利用协会网络实行生产资料配送制，降低了生产成本，实现了节本增效。金粒公司的小麦协会，在标准化生产、降低生产成本、保证种子品质等方面为企业做出了巨大的贡献。
2.实施品牌化经营提升竞争力
农业企业要发展壮大，必须做品牌，而且必须做出有“品牌差异化”的品牌，而不仅仅停留在产品差异的层面上，把企业品牌做成一种精神与文化的象征，从卖产品跨越到卖品牌，这是农业企业保持持久竞争力的关键。
随着市场经济的日益成熟和完善，各类商品品牌如雨后春笋般产生。然而小麦、玉米作为主要的原粮品种，其经营却一直停留在有品无牌的状态。金粒公司从注册品牌、打造品牌到维护品牌，迈出了坚实的一步。金粒公司从2000年开始实施品牌化经营战略，短短两年时间“金粒”牌小麦已成为国内高中档制粉企业的首选品牌。金粒小麦连续两届被评为河南省名牌农产品，金粒商标是河南省着名商标，目前正在申报国家驰名商标。
3.规模化是关键
农户的分散生产虽然是精耕细作，但是成本高收益低，根本无法取得规模经济效益。随着国内各大苗木企业的崛起，苗木市场的竞争已演化为规模和技术的竞争，濮阳世锦公司把基地建设作为重点发展项目，充分利用自身品牌、市场、科技、资金、信息上的优势，联系濮阳市内及周边县市有实力、有能力的苗圃，组建了世锦联合体，实行统筹规划、统一宣传、分块管理、单独核算，充分发挥龙头作用，及时沟通信息、传播技术、探讨问题、共同发展，从而形成规模，扩大公司的宣传力度和影响力，为公司低成本扩张提供了广阔空间。
4.合作共赢是基础
如果我们的农业经营单位各自为政，很难在竞争中胜出，广泛合作就成为必需。可以多头入股的形式筹集资金，扩大规模，减少投入，降低风险，迅速成为一股强大的力量与外来竞争对手抗衡。同时，合作过程也是优势互补的过程，必须改变小而全的思路。“世锦”模式的经验就是，凡是搞花木的企业，包括个体户和局外人，不论大小、高低贵贱，都有各自的优势和劣势，只要大家联合起来，可以有分有合，可以一事一议，也可长期合作，形成一股强大的力量，打造“航空母舰”，形成坚实的花木产业龙头联合体，带动农户，促进周边地区花木大产业的发展。
5.政府服务是保障
随着花木基地发展规模的扩大，为适应参与国际市场竞争的需要，濮阳市政府将建立豫北地区最大的花卉交易市场，搞活大流通，为经营者搭建服务平台。建立收购、加工、销售一体化运作的市场化收购运行机制，引导农民走向市场；建立公开、公正的交易秩序，形成竞争有序的流通体系，促进花木经营者的自由竞争；建立新型的流通组织和交易方式，减少流通环节，降低流通费用，提高经营者的经济效益；建立花卉信息网络，使信息指导花卉生产，规模花卉市场，引导当地农民经纪人队伍，对经纪人进行培训，使他们成为销售花木的行家，促进农业和农村经济良性发展。
（二）不足之处
1.主导产业不明显
目前绝大多数农业龙头企业组织规模小、带动能力弱，加之中国大多数农村地区经济结构以粮、猪为主，其他农产品较少或没有形成规模。主导农产品的区域化布局和主导产业不明显。一些地区在实行区域化生产和选择主导产业时，对市场、自然条件、生产、加工能力等方面了解不够，盲目建立各种不切实际的基地，有些地方违背了“由市场配置资源”这一根本原则，而是为了提升地方政府政绩的需要，人为硬性“拉郎配”。在龙头企业与农户的相互选择方面也无自主权，完全由政府捏合，造成产、供、销不，某些产品“卖难”。这种政府行为挫伤了农民、企业的积极性。地区间因生产结构雷同而造成低水平的过度竞争，造成国家资金的严重浪费。
