（3）柳市低压电器产业演进阶段的判定
柳市低压电器产业的发展最早可以追溯到1969年，当时的柳市反修工艺社研制生产了矿配、矿灯电极板等产品，后来的柳市木器厂、纸伞厂（后改为乐清市机床电器厂）、服装厂（后改为乐清市低压开关厂）又生产出了电磁阀、按钮开关、熔断器等低压电器产品。1972年茗东五金电器制配厂试制生产交流接触器动静接头，并迅速扩散到了附近乡镇，多数乡镇企业转而生产低压电器。但在极“左”思潮泛滥的年代，柳市低压电器产业只能转向“地下”生产。1978年上半年，柳市第一家低压电器门市部在该镇后街应运而生且经营良好，成为当时经济的新动向，1981年发展到300余家。1982年春，作为全国性的打击经济领域严重犯罪活动斗争的“重中之重”之地，柳市镇八位经营特别出色的“冒尖户”作为重点对象遭到了打击，柳市“八大王”被关押，柳市低压电器业跌入了低谷。1984年在中央明确发展乡镇企业的总方针下，柳市“八大王”平反，柳市低压电器业重新开始崛起，当年6月柳市的低压电器门市部骤增至1000多家，供销员队伍达1万余人，低压电器从业人员超过5万人。
1984年下半年由于柳市低压电器产品的质量问题，外地许多企业开始坚决抵制使用柳市电器产品，产业陷入了困境。在乐清县地方政府部门高度重视，一方面严厉打击假冒伪劣，另一方面建立了电器总厂和电器产品检测中心，先后从京、津、沪、杭等地引进了1200多名技术人才，并与100多个大企业、科研单位、大专院校建立协作关系，从而有效地提高了产品质量，使柳市电器产品以全新的面目呈现在世人面前。由于市场需求过盛，竞争缺乏必要的约束，事隔数年柳市低压电器产业又旧病复发，1990年6月，国家七部委联合工作组和省、市、县工作组相继进驻柳市，在严厉打击查处假冒伪劣产品的同时集中创办了电器城，形成统一管理的市场，确定对新华、求精等28家质量好、信誉度高的企业进行重点扶持，并帮助他们申领生产许可证。1991年有24家企业领取了65个部颁发的生产许可证，加之股份合作企业进一步规范和提高，柳市低压电器产业开始走上了健康的发展轨道。
1992年春，随着邓小平南方重要讲话的发表和“三个有利于”标准的确立，柳市从此彻底摆脱了姓“社”姓“资”的困扰，柳市低压电器产业进入了黄金时期，电器企业在规模、内部管理和技术创新上都有了很大的发展。继1994年正泰集团作为柳市第一家企业集团成立以后，相继建立了德力西、天正、新华、长城、华仪等26家电器企业集团，其中全国性的无区域企业集团19家。截至1999年，柳市有6家企业跨入国家大型企业行列。通过实施“质量兴市、名牌兴业”战略，柳市低压电器产业的产品质量有了很大的提高，截至1999年底，柳市低压电器企业持有部颁生产许可证3200多个，中国电工委员会安全认证150多个，通过美国UL、欧共体CE 等认证200多个，同时有100多家企业通过了ISO9000质量体系认证和ISO14000环境管理体系认证，涌现了“正泰”、“德力西”等中国驰名商标。柳市低压电器产业的持续成长是与不断的科技投入密不可分的，“九五”期间投入技改资金24亿元，完成技改项目249项，其中国家级4项，持有专利800多项，150项填补了国内空白，10家企业被认定为省区高新技术企业。柳市低压电器产业及其企业的成长同时也是企业制度变迁的过程，如正泰集团以资产为纽带，以产品为龙头，以销售为中心，逐步组合、兼并了一批同类企业，组建成企业集团，进行集团化、专业化大生产；德力西公司从总厂式管理过渡到集团化管理；天正集团核心层改组股份制后，合理确定股权结构，重组企业内部法人管理机构，确立了资本、利润、成本“三个中心”，形成了集团经营管理新模式。由于这些集团的组建有效地促进了资源的优化配置，使优势企业、优势产品和优秀企业家的综合效应得以发挥，成了产品创新和市场创新的动力源泉。
经过30多年的酝酿与发展，柳市低压电器产业的综合素质有了质的改变，产业的市场结构发生了显着的变化。由2002年产值居于前四位和前八位的企业的产值，如正泰、德力西、天正、人民、华仪、长城、新华、森泰等，可以测算出2002年柳市低压电器产业的市场集中度（由于统计数据难以吻合，故计算中采用估算数据，其中企业数据来自纳税申报时销售额的数目，柳市低压电器销售额按照该镇2000年和2001年数目推算而得，所以，以下结果仅供参考） ：
CR4＝（15.3＋8.6＋5.9＋3.2）／93＝0.3548
CR8＝（15.3＋8.6＋5.9＋3.2＋2.1＋1.4＋1.4＋1.2）／93＝0.4204
根据贝恩和植草益等着名经济学家的观点，CR4值在0.35至0.75、CR8值在0.40至0.70之间的产业属于中高寡占型产业，也就是柳市低压电器产业由20世纪90年代中前期的产业重组阶段演进到了蜕变创新阶段。蜕变创新阶段的基本特征在于：产业内企业之间的主要竞争重点放在新技术研究与应用、新产品开发与营销以及经营管理上，消费者处于一种徘徊与观望状态，也就是说各企业为了竞争和满足消费者的需要，一般会投入大量的人、财、物资源进行原有技术的升级与创新或另辟蹊径进行产业的升级换代。
8.2.4集群演进不同阶段下企业成长模式调整
根据我们于2002年12月至2004年8月对浙江省慈溪家电产业集群、海宁皮革产业集群和柳市低压电器产业集群企业所做的大样本企业调研，样本企业的选择是随机的，样本企业的基本情况。
零部件专业生产成长模式和成品生产成长模式在管理风格、组织架构、业务扩展、战略取向、所有者功能这五个方面存在着显着差异。如总体上，对于零部件专业生产成长模式，企业当前最重要的工作是全力争取顾客和努力实现资金收支稳妥，企业在重大决策时一般采取在听取下属建议后由老板单独决策的方式，企业没有任何多元化业务（这里的多元化是指经营活动涉及不同的产业领域），企业下一阶段发展的首要目标是适度扩张企业规模，所有者（老板）在业务经营中的角色是控制并参与企业的全部业务经营。对于成品生产成长模式，企业当前最重要的工作是在做好主业的基础上开展其他业务，企业在重大决策时一般采取老板和下属共同商定，企业正在向多元化发展，企业下一阶段发展的首要目标是实现比其他企业更快的规模扩张，所有者（老板）在业务经营中的角色是参与企业的大部分业务经营。正是因为上述五个方面的表现不同，不同成长模式的企业与集群其他企业的网络关系模式也不同，这种网络关系模式主要表现在关系的强度、持久度、互惠性等方面。总体上，成品生产企业更具市场势力，对零部件生产企业形成了一定的控制。当然，随着集群演进到较高的阶段，不同企业之间的关系将重新调整，总体上朝着互惠互利的方向发展。
零部件专业生产成长模式和成品生产成长模式有着鲜明的分布特征：
一是零部件专业生产成长模式以中小企业为主导，成品生产成长模式则以大企业为主导。调查发现，67.90%的中小企业采取零部件专业生产成长模式，这些企业由于技术、资金、人才等要素方面的劣势，企业一般专注于单一或几个零部件的生产，寻求在集群范围的规模经济，当然，有些企业还向集群外企业提供加工业务；有52.30%的大企业选择成品生产成长模式，这些企业试图将外部规模经济纳入内部规模经济中，也有些企业是避免中小企业技术实力弱导致的成品质量、管理水平低导致的供应不及时等带来的问题。
二是零部件专业生产成长模式以创业阶段和生存阶段企业为主导，成品生产成长模式则以发展阶段和起飞阶段企业为主导。调研发现，93.15%的创业阶段企业和74.20%的生存阶段企业采取零部件专业生产成长模式，这与这两个阶段的企业规模实力较弱密切相关；46.20%的发展阶段企业和84.88%的起飞阶段企业则采取成品生产成长模式，将一些外包的业务重新纳入自己的生产体系，这与产业生命周期的特点相一致。
如前理论分析所述，集群企业的成长模式会随着集群的阶段性演进而进行适应性调整。根据以上描述性统计结果，我们可以初步得到如下结论：
（1）随着集群的阶段性演进，零部件专业生产成长模式的比重呈现出U型曲线变化，成品生产成长模式的比重关系则呈现出倒U型曲线变化。从2000年看，分散竞争阶段、产业重组阶段、蜕变创新阶段中都是零部件专业生产成长模式居于主导地位，但随着集群演进阶段的推进，这种成长模式的比重出现由减到升的过程，由72.62%减少到67.46%再上升到75.35%；同样，在2003年，分散竞争阶段、产业重组阶段、蜕变创新阶段中都是零部件专业生产成长模式居于主导地位，但随着集群演进阶段的推进，这种成长模式的比重出现由减到升的过程，由62.50%减少到61.90%再上升到77.46%。
而对于成品生产成长模式而言则正好相反，其比重关系呈现出倒U型曲线，即2000年由22.02%上升到23.02%到减少到21.83%，2003年则由31.55%上升到32.54%到减少到18.31%。所以，可以初步认为随着集群演进阶段的进行，企业集群化成长模式也随之发生调整，尽管零部件专业生产成长模式总是居于主导地位。
（2）在特定的集群成长阶段，零部件专业生产成长模式和成品生产成长
模式的比重也存在动态调整。对于分散竞争阶段的集群而言，其零部件专业成长模式的比重由2000年的72.62%下降到2003年的62.50%，成品生产成长模式则由2000年的22.02%上升到了2003年的31.55%。产业重组阶段的集群也具有与之相同的变化特征。但到了蜕变创新阶段，集群中的零部件生产成长模式和成品生产成长模式的比重变动则正好相反，前者由2000年的75.35%上升到了2003年的77.46%，后者由2000年的21.83%下降到了2003年的18.31%。这也充分说明企业集群化成长模式会随着外部环境的变化而变化。
8.3结论
根据对浙江省三个典型产业集群企业的实地调研，并对企业问卷数据进行统计分析，我们可以得到浙江省企业集群化成长模式演进的特征和趋势：
第一，零部件专业生产成长模式以中小企业为主导，成品生产成长模式则以大企业为主导。这种不同规模企业选择不同成长模式的现象是依据企业资源、技术、人才等现实能力的，它的启示在于，在集群演进的不同阶段总有一些企业承担零部件的专业生产，也有一些企业承担将零部件组合成成品的角色和功能，不同规模企业选择何种成长模式基本上是由企业规模实力决定的。
第二，零部件专业生产成长模式以创业阶段和生存阶段企业为主导，成品生产成长模式则以发展阶段和起飞阶段企业为主导。由于创业阶段和生存阶段的企业一般都是中小企业为主，而成品生产企业则大多为大企业，因此，与第一个结论一样，不同成长阶段的企业选择何种成长模式可以根据自身的成长阶段来决定，切不可脱离特定的成长阶段盲目选择不匹配的成长模式，尽管有些企业通过跨越式成长模式取得了极大的成功，但是这些企业的成功还必须依据特定的环境因素的，这些因素在本研究中并没有论及。
第三，随着集群的阶段性演进，零部件专业生产成长模式的比重呈现出U型曲线变化，成品生产成长模式的比重关系则呈现出倒U型曲线变化。
总体上看，两种成长模式的比例关系是替代型的，尽管随着产业规模的变化，两种成长模式的绝对数量可能是同方向变化的。从时间维度看，零部件专业生产成长模式的相对数量将随着产业集群的演进而出现先少后多的变化趋势，而成品生产成长模式的相对数量则呈现出相反变化趋势。其政策含义在于，我们切不可不顾集群演进的阶段性特点，通过行政等手段强行提高产业组织程度，否则无法实现特定演进阶段的组织效率。
第四，在特定的集群成长阶段，零部件专业生产成长模式和成品生产成长模式的比重也存在动态调整。在特定的集群成长阶段，如10年间，两种成长模式的相对数量和绝对数量也是动态变化的，只是这种变化尚未呈现典型的U型曲线或倒U型曲线特征。这意味着集群演进是一个从量变到质变的发展过程，期间动态发展则是基本特征。
