【案例065】
麦肯锡：当今世界人力资源管理的典范
成立于1926年的麦肯锡公司目前在44个国家设有85家分公司，拥有7000多名咨询顾问，被公认为是全球最有影响力的管理咨询机构。在全球500强企业中，有2／3以上是麦肯锡的客户。麦肯锡所培养出来的领导人，有很多成为跨国大公司的领军人物，如前任IBM董事长郭士纳（Louis Gerstner）、汇丰集团董事长斯蒂芬·格林（Stephen Green）等。由此，麦肯锡也被称为世界500强企业的“CEO摇篮”。几十年来，麦肯锡在人才的选拔、使用和开发方面已经形成一套科学完善的机制，成为当今世界企业人力资源管理领域的典范。
一、麦肯锡的选人标准
麦肯锡连续多年被全球一流商学院MBA学生视为最值得向往的工作场所。对很多优秀MBA学生来说，能进麦肯锡工作是他们的一个梦想。麦肯锡公司每年招聘人员20～30名，他们几乎都是来自世界各国的名牌商学院、法学院以及经济学或金融学研究生项目所培养出来的“尖子中的尖子”，其中70%具有MBA学历，另有30%则拥有其他高级学位。
新员工进入麦肯锡，要经过多轮面试，面试官经常会用一些商业案例来测试应聘者的实际分析问题、解决问题的能力和素质。麦肯锡在选人时比较注重四个方面的素质：
一是分析问题、解决问题的能力，当然这其中也包括个人的领悟能力、学习能力。比如一个新手，在跟一个拥有几十年行业经历的资深CEO谈话的时候，要很快弄清楚CEO的思路，明白真正困扰他的问题是什么；同时，还得迅速掌握该行业的信息，在汗牛充栋的资料中找到关键的内容，经过综合分析，最终提出解决问题的办法。
二是沟通、交往的能力。麦肯锡的主要工作内容就是为客户提供咨询服务，因此如果不能与客户进行良好沟通就无法胜任咨询顾问的工作。
三是领导才能与潜力。麦肯锡所服务的对象大多为CEO，因而员工必须具有领导意识和领导能力，“像CEO一样思考，为CEO思考”，而不是一个追随者。
四是团队精神。全球人才共享、资源共享是麦肯锡让客户利益最大化的诀窍。麦肯锡任何一个项目获得成功，都依赖于整个团队的合作。有专家这样评论：麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。
此外，麦肯锡员工的工作十分辛苦，平均一周有3天在外出差，每天工作时间都在10小时以上，加上公司内部精英汇集，要想干得出色，更需超常发挥。员工为了工作不得不与家人离多聚少，甚至连谈朋友、结婚此类大事都要作出牺牲。所以说，麦肯锡的员工还必须具备另一种素质：要特别能吃苦，要有远大的志向和坚忍的毅力。
二、“不进则退”的用人法则
员工进入麦肯锡以后，各种学习培训将贯穿其在麦肯锡的整个职业生涯。除了正式培训以外，每名新来者都将配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的“导师”提供意见和建议，帮助他们确定职业的发展方向和专业的成长道路。
麦肯锡在用人方面有一条经典的法则——“不进则退”（up or out）。麦肯锡实行全球一体化的合伙制，其人员职级分为5等：市场分析员、咨询顾问、项目经理、副董事（预备合伙人）、董事（合伙人）。员工在公司同一个职位上的平均工作年限是2～3年，如果期满不能晋级（up），就必须退出（out），即选择离职。比如，一个新来的雇员，从一般分析员做起，经过2年左右考核合格可升为咨询顾问，再经过2年左右考核可升至项目经理；此后，通过业绩审核可升为副董事、董事。走完这些职级一般需要8～10年时间。如果业绩考核并未达到要求，就将被淘汰离开公司。
员工中能达到董事级的人数约占1/6，一旦晋升为董事（合伙人），便成了麦肯锡的管理者和老板。不过，这并不意味已经“进了保险箱”。每年，麦肯锡从700多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果业绩欠佳，照样要被淘汰出局。与一般员工有所不同，对合伙人的唯一优惠就是考查期限稍长一些。
80%左右的麦肯锡员工，将在“不进则退”的管理过程中选择离职，其中大部分选择主动离职。原因有二：一是麦肯锡的员工一直是猎头公司追踪的目标，经常有一些员工通过猎头公司被知名企业“挖”走；二是麦肯锡的工作压力大、工作时间长，而且经常出差在外，使一些非常优秀但比较注重家庭观念或者年龄偏大的员工“忍痛割爱”，选择了另外的行业。尽管80%左右的麦肯锡员工最后选择离职（out），但事实上，极少有人会真正离开麦肯锡。在麦肯锡看来，离职的员工不是失败者，也不是被“泼出去的水”，而是“毕业离校”的校友，是麦肯锡极其珍贵的资源。
几十年来，麦肯锡一直通过组织“校友会”，通过校友通讯录、举办校友联谊会等方式，搭建其遍布各行业的“毕业生网络”交流平台。而这些“离校的校友”有的逐渐发展成为麦肯锡的客户，有的则向各界传播麦肯锡品牌，有的向麦肯锡推荐客户、推荐优秀人才加盟麦肯锡，一直不间断地从不同角度为麦肯锡的发展贡献自己的力量。
麦肯锡独特的“up or out”用人机制和离职“校友”网络建设，已经成为当今世界企业人力资源管理领域的典范。
三、人才“本土化”战略
从1926年在美国创业起家到现在，麦肯锡已在44个国家设立了85家分公司。公司一直以来十分重视人才的“本土化”。每到一地开设一家分公司，麦肯锡总是先派遣5～6名公司资深职员前往担任领导，分公司开张的第一件事就是招聘当地最优秀的人才，对新招聘的人员进行培训，使他们成为全球公司的一部分，并逐步变成为公司的董事。
麦肯锡大多数欧洲的分公司都有10～20年的历史，这些分公司由欧洲“本土”管理层领导。麦肯锡现任董事长兼全球总裁戴颐安（Ian Davis）就是在麦肯锡公司供职近30年的英国人，在担任现职之前，他是麦肯锡英国分公司总经理，下辖英国、爱尔兰和中东地区各分公司。
自20世纪80年代以来，麦肯锡一直为中国的客户企业提供咨询服务，目前分别在上海、北京、香港和台北设有分公司，共有260多名咨询顾问、40余名董事，其中有10余名董事是中国籍人士。麦肯锡中国公司的人才“本土化”仍在快速进行之中。公司高层领导甚至预言：不久的将来，中国分公司的大多数董事都会是中国人；10年以后，可能所有的董事都将是中国人了。
【案例066】
摩托罗拉：“肯定个人尊严”
作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在中国改革开放之初就通过销售产品（无线对讲系统、蜂窝电话系统等）方式进入中国市场。
1992年3月25日，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津经济技术开发区成立，首期投资1．2亿美元。1994年10月和1999年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立。
如今，摩托罗拉在中国进行广泛的商业活动。具体内容包括：① 继续在中国投资及技术转让；②加速从技本人员到高层管理人员的本土化进程；③提高产品国产化成分，协助中国建立电子基础工业；④以独资为基础，发展与中国电子行业的合资合作。
截至1997年4月，摩托罗拉在中国的投资项目包括：在天津建立8英寸亚米半导体芯片厂，在北京成立中华总部，建立6家合资企业和5家合作项目，建立摩托罗拉大学培训中心，建立多个项目研究中心，转让一系列世界领先技术等。举世闻名的摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。”尊重个人，肯定个人尊严，构成了摩托罗拉企业文化的最主要的内容。
具体来说，摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展等机会，以及后勤保障和公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、培训和专业发展机会
公司制订了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51%。在几年的时间内，摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。
除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。
二、众多沟通方式
1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：
我建议：以书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。
畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。
总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
报纸及杂志：《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。
公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司的经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。
三、一块铜匾
如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯、奖状的“荣誉厅”，就会看到一块“先进党组织”的铜匾，这令很多人感到诧异。有人问：不是外资企业吗？怎么还允许党组织存在？党员活动受不受限制？外国老板怎样看中共党员？
事实上，在摩托罗拉“党员公开、组织公开，活动公开”，这里的老板对党员活动给予方便、给予支持、给予经费，真正做到肯定个人的尊严。他们这样解释：“有这么多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费！”
【案例067】
上海通用汽车（SGM）的招聘策略
上海通用汽车有限公司（SGM）是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。
SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业，需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时，SGM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅要具备优良的技能和管理能力，还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观、公正地招聘选拔到高素质的员工配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。
一、“以人为本”的公开招聘策略
“不是控制，而是提供服务。”这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显着区别。
首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本”的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心的宗旨，以安全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新为核心价值观。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。
其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制订拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998年年底至1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；两班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。
再次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。
第四，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国GM公司及其子公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SGM特点的“人员评估方案”，明确各类岗位对人员素质的要求。
最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。
