二、海尔的价值
那么，在思科和英特尔眼里，家电巨头海尔的战略意义到底在哪里？
答案很简单！在过去数年间，海尔集团已成功进入国际市场，并成为全球最知名的家庭消费厂商之一。海尔对全球消费市场的理解及其用户资源，正是思科和英特尔觊觎已久的巨大财富。
发迹于高端路由器的思科，在经历了互联网的泡沫后，逐渐加大了对家庭市场的重视。收购主攻家庭市场Linksys就是一个很好的例子。目前，Linksys每年为思科增加了约10亿美元的收入。随后，思科还收购了北美最大的机顶盒厂商科学亚特兰大。
在未来能更深入地融合全球每个家庭的网络之中，这无疑是思科的最大梦想。通过与海尔的战略合作，思科离梦想就更近了一步。海尔为思科提供了大量的全球消费市场。仅在中国，海尔的产品多达82款，使用海尔产品的用户超过数亿人。
海尔也希望借助与思科的合作，加大在全球的影响力。海尔认为目前自己只是中国家电冠军，还没有成为全球家电冠军。而思科所具备的服务全球客户的实践经验，将对海尔的未来具有很强的借鉴意义。
同样，英特尔也希望借助与海尔的合作扩张自己的帝国版图。因为随着3C时代的到来，英特尔也必须从家庭的书房走进客厅。而海尔正是客厅领域的强者。
随着信息产业朝着计算与通讯以及3C融合的方向迅速发展，作为全球信息产业的领导公司之一的英特尔，以及在网络家电的解决方案方面已有成功探索的海尔，具备了全面战略合作的互补性。两者的合作将全方位地提升企业竞争力，打造信息化时代的卓越运营模式。
业内分析人士指出，以3C融合为标志的数字时代刚刚开启，全球IT巨头和家电厂商都在加强合作，以寻求更大突破。海尔和思科、英特尔立足全球范围的联合，无疑将对未来信息产业格局产生深远影响。
资料来源：李国训．财经时报，2007‐11‐09。案例收集：龙艺佳。
【案例007】
联邦快递成功秘诀：与世界同步
美国联邦快递公司的快递运输业始于1971年。在创始人弗雷德·史密斯的带领下，经过30多年的努力，联邦快递的业务已经遍及全球214个国家，拥有超过660架货机和大约近10万辆货车，并且在全球聘用超过21．5万名员工和独立承包商，每天平均处理500万件货件。2002年，公司营业额已经达到196亿美元，在《财富》杂志全球500强中排名第246位。在联邦快递的成功经验中最重要的一条就是：不断吸取新知识，随着世界的变化而同步前进。
一、与客户共同进步
创始人史密斯有一句名言：“想称霸市场，首先要让客户的心跟着你走，然后让客户的腰包跟着你走。”由于竞争者很容易采用降价策略参与竞争，联邦快递认为提高服务水平才是长久维持客户关系的关键。
在联邦快递，CRM被称为ECRM。他们之所以称之为ECRM，是强调客户关系管理不仅仅是客户服务部门专用的方法，也不仅仅是简单的跨部门小组协作，而是依靠公司的整体合作来服务客户的一种方法。
联邦快递的客户服务信息系统主要有两个：一是一系列的自动运送软件，如Power Ship、FedExShip和FedExInternet Ship；二是客户服务线上作业系统（COSMOS）、自动运送软件。利用这套系统，客户可以方便地安排取货日程、追踪和确认运送路线、列印条码、建立并维护寄送清单、追踪寄送记录。而联邦快递则通过这套系统了解顾客打算寄送的货物，预先得到的信息有助于运送流程的整合、货舱机位的定位、航班的调派等。COSMOS可追溯到20世纪60年代，当时航空业所用的电脑定位系统备受瞩目，联邦快递受到启发，从IBM、Avis租车公司和美国航空等处组织专家，成立了自动化研发小组，建起了COSMOS；1980年，COSMO增加了主动跟踪、状态信息显示等重要功能。1997年又推出了网络业务系统Virtue‐Order。联邦快递通过这些信息系统的运作，建立起全球的电子化服务网络，目前有2／3的货物量是通过Power Ship、FedExShip和FedExInternet Ship进行的，主要利用它们的订单处理、包裹追踪、信息储存和账单寄送等功能。在此基础上，公司构建了客户关系管理流程。
作为一个服务性的企业，从客户开始和联邦快递接触的那一刻起，客户服务管理就体现出来了。客户的每一次交易记录都会记录在客户关系管理系统中。联邦快递分析这些数据，并根据需求和行为方式对客户进行细分，对不同的客户采用不同的营销方式，向不同的客户群体提供不同的服务。
当客户打电话给联邦快递的时候，只要报出发件人的姓名和公司的名称，该客户的一些基本资料和以往的交易记录就会显示出来。当客户提出寄送某种类型的物品时，联邦快递会根据物品性质向客户提醒寄达地海关的一些规定和要求，并提醒客户准备必要的文件。在售前阶段联邦快递就已经为客户提供了一些必要的支持，以减少服务过程中的障碍。联邦快递的速递员上门收货采用手提追踪器扫描货件上的条码，而这些条形码是从FedExPower Ship自动付运系统或FedExShip软件编制，说明服务类别、送货时间及地点。所有包裹在物流管理的周期内，至少要在货件分类点扫描6次，而每次扫描后的资料将传送到孟菲斯总部的中央主机系统。客户或客户服务人员利用Power Ship自动化系统及FedExShip软件发出电子邮件或查看互联上联邦快递的网页，即时得到有关邮件的行踪资料。这项技术不仅方便公司的内部管理，而且大大提升了客户的满意度和忠诚度。
二、用网络提速服务
1995年公司网站开通。在1998度提交股东的报告页面上，以“FD3新的领先者品牌”为题，自豪地宣布FedEx开创了快递业中的“基地泉”，史无前例地将智能化系统引入行业中。
FedEx网站注重的是它与客户、企业客户之间的亲和力，这对发挥其智能化运输控制系统作用是至关重要的。
FedEx网站共3000多页，功能强大。页面大致分为两类：一类是业务页面，以国别为页簇平行组织；另一类是宣传页面，按企业介绍及业务进程组织。两类页面互相链接，便于切换。所有页面均以清亮简洁为风格，页面脉络清楚，链接关系简单。这些都是面向作业、面向流程的服务性网站所应具备的特征。否则，到处设活动区，链接关系复杂，不能按业务进程组织的页面，必然给顾客造成许多麻烦。
网站还设有“新用户欢迎中心”和“在线服务中心”。新用户欢迎中心在简单的欢迎词后对服务项目（国内、国际的包裹航运及陆运）、接货及送达（核实与接收待送货品、文件，包装，处理，送达等）、运输及管理工具（如专用软件、硬件、解决方案、运输进程的费用与时间优化等）、运输示例（演示介绍FedEx系统的简单步骤，申请和提交业务表的填发等）做逐栏介绍。在线服务中心功能也大致相似，只不过页面增加了实际作业按钮，除向顾客介绍外，主要是对实际操作提供指导。
近两年来，FedEx的竞争力就体现在它在Internet上构建的智能化运输管理系统，其核心能力主要体现在对企业用户和对个体用户的吸引力上。
对于企业用户，FedEx的智能系统能与用户企业网无缝联接，或通过Web 页面直接介入到用户物资运输中去。这样的结果是，任何公司在逻辑上都可以直接将FedEx庞大的空运阵容和陆地车队当作自己的运输资源。而且FedEx智能系统还告诉他们，一切最快并非一切最佳，明智的运输方案应是各种待运物资在送抵目的地时，总体等待时间最短或最实时。一般企业不具备智能物资排运系统，也没有建立的必要性。FedEx知其系统对它们有独特吸引力，便主推“整体大于部分之和”的协作化、智能化货运解决方案，深受各类企业欢迎，大小公司趋之若鹜。如一家全球性女装零售商兼家居饰品商打算自己做产品的贮存和批发业务，它请求使用FedEx的系统来跟踪本企业的订单、检查库存、安排运货时间等。结果，FedEx使其所有的接单送货均在48小时内完成。FedEx的成功杰作之一，是其向计算机直销巨头Dell公司提供的“全球一体化运输解决方案”。它将Dell在马来西亚和美国本土总部分为两大整机及零部件制造与供应中心，对于世界任何地点、任何单位数量的零件或整机需求，均由Internet Ship系统排出总体成本最低、最快捷的优化递送方案，以“展示Dell对其顾客的那种‘成功、质量和服务’的承诺”。而它介入另一行业领袖——优利系统（Unisys）的供货业务时，更显示出该系统在处理不确定、突发性紧急需求时的非凡能力。对于个人用户，FedEx网站的规范化作业流能使他们方便地进行自我服务，可以接发订单、提交运输业务、跟踪包裹、收集信息和开账单等。该网站每月有300多万次的访问量，所有数据同时进入公司内部网。由于约2／3的运输都是通过该系统自动处理，因而极大地降低了用户向FedEx电话应答中心的巨额查询费用，从而为其节省了数百万美元，成本的降低意味着竞争力的增强。
FedEx网站证明，在当前信息时代，一个公司的先进系统、运作模式和处理的信息，其价值远不止于在公司内部使用。它能在“整体大于部分之和”的营销理念下，借助于国际互联网冲破无数企业在行业范围、物理形态和地理行程上的差异，彼此在虚拟的作业环节上实现无缝联接；借助于这种联接，一个企业可以让其先进的管理技术、战略资源等对其他企业产生如天体黑洞那样的无穷吸引力。
三、用形象吸引客户
联邦快递有一条重要经验，即“努力决定形象”。令人仰慕的形象要花很多年的努力才能建立，要经过周密的计划、利用不同的资源、一心一意地去做才能把它传递出去。联邦快递总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递激励员工去树立公司形象，努力塑造一种既为客户也为员工着想的企业形象。精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。联邦快递从不为自己找借口。成功的广告节目加强了公司的声誉，员工以自己的工作为荣的文化同样使公司声誉倍增。
要树立良好的服务形象，员工在整个服务链条中占有重要的位置。只有优秀的员工才会为客户提供优秀的服务，针对不同的客户需求提供不同的客户服务，可以看做联邦快递客户关系管理的两条主线。在联邦快递，员工（People）、服务（Service）和利润（Profit）是三位一体的，这也是联邦快递自1973年创立时就确定的经营哲学，公司称之为PSP理念。员工、服务和利润这三个要素彼此推动，构成了一个封闭的循环圈，这是联邦快递实施客户关系管理的指导方针。公司关注并善待自己的员工，员工就会依照客户的要求提供完美的服务，客户满意度的提升就会为公司带来利润，而利润是维持工作正常运作的命脉，员工工资福利的增长和工作环境的改善都依赖利润的增长。
为了使与顾客密切接触的运务员符合企业形象和服务要求，在招收新员工时，联邦快递是少数做心理和性格测验的公司。对新进员工的入门培训强调企业文化的灌输，先接受两周的课堂训练，接着是服务站的训练，然后让正式的运务员指导半个月，最后才独立作业。呼叫中心的员工是绝大多数顾客接触联邦快递的第一个媒介，因此他们的服务质量很重要。呼叫中心的员工要先经过一个月的课堂培训，然后接受两个月的操作训练，学习与顾客打交道的技巧，考核合格后，才能正式接听顾客来电。在员工培训方面，联邦快递投入了很多资源。每个员工不论级别高低，每年都有2500美元的预算费用于培训，公司鼓励员工进修并辅助员工进行职业规划。公司还制定了各种奖励制度，以激励员工更好地为顾客服务，并积极参与社会公益活动。2003年9月，联邦快递实施了“真心大使”计划。这个计划借助客户对联邦快递服务所给予的意见，表扬有突出表现的一线员工，从而鼓励他们迈向更高的服务水平。这个计划不仅加强了前线员工和客户之间的联系，而且让员工得到一种受尊重的感觉，从而能提供更出色的服务。
