【案例077】
乐惠：现代物流的成功之变
坐落在上海市东北角、背靠共青森林公园、面朝黄浦江的上海乐惠物流有限公司成立于2001年9月，是由上海良友（集团）有限公司、上海市粮食储运公司共同组建。其前身是上海市第五粮食仓库，是一家以装卸、储运功能为主的国有企业。几年来，乐惠物流通过成功实施了对物流资源和物流流程的有效整合，已形成在快速消费品的仓储配送、集装箱拆、拼箱作业、国际货运代理等服务领域的优势，并借助于专用码头、铁路专用线和公路运输建立了良好的全国性水、陆、铁多式联运网络，使公司具备开展分拨物流业务的良好基础，可将货物迅速安全地运达全国各地。
拥有注册资本3000万元的乐惠物流，如今已成为上海东北角颇具规模的综合性物流仓储配送基地，是一家优化型的第三方物流企业。2006年，公司获得国家“3A级综合服务型物流企业”的资质。
作为一家长期以传统粮食仓储运作模式运营的仓储企业是如何实现向第三方物流企业成功转变的呢？
一、乐惠物流应运而生
现代物流业已经成为21世纪中国经济发展的重要产业和新的经济增长点，并初步形成以华北的京津卫地区、华南的珠江三角洲、华东的长三角地区为主的物流三大板块。而处在长三角突出地理位置的上海，明确提出：到2010年，基本建立具有国际竞争力的现代物流服务体系，初步建成国际重要物流枢纽和亚太物流中心之一。根据统计，目前上海市拥有与物流相关的交通运输业、仓储业、国际货代业、邮电快递业、商业、制造业以及第三方物流企业共计6万多家。
面对市场的机遇和挑战，上海良友（集团）有限公司高瞻远瞩，顺应全球经济的发展潮流，利用集团的资源优势，发挥企业的品牌效益，创建了上海乐惠物流有限公司。
二、乐惠物流成功蜕变
自2002年初运作开始，乐惠物流仅用了3年多的时间，顺利完成了从传统仓储企业向现代物流企业的重要转型。这一切来源于企业实施的有效措施。
1.转变观念
观念决定思路，思路决定出路。企业首先突破在长期传统粮食仓储运作过程中形成的对第三方物流概念的片面理解，加强员工的学习与培训，灌输全新的物流理念，树立市场意识，让一大批管理者通过物流专业培训，逐步成为现代物流的操作者和带头人。
2.规划方案
2003年公司编制了《乐惠物流建设方案》，通过S．O．W．T 分析法，把企业定位为以综合性第三方物流服务为中心的现代物流企业，构建“七位一体”的发展模型。即：以市场信息为先导，以电子商务网络为依托，以产品加工配送为配套，以多式联运为手段，以现代仓储为基础，以货物集散为主业，以标准服务为品牌。并制定了16条对策应对劣势的变革，促使乐惠物流的发展登上新台阶。
2005年又编制了《上海乐惠物流有限公司发展战略规划》，新增“为客户提供优质服务，为员工创造美好生活”的经营宗旨，倡导“顾客至上、运作规范、以人为本、创造市场”的经营理念，进一步明确“建成能够充分满足良友集团要求的现代物流系统；成为长三角区域乃至全国粮油食品和社会物流服务方面具有核心竞争力的综合性第三方物流企业”的发展总目标，细化了“功能多样化、运作系统化、经营规范化、管理信息化”的具体目标，并制定切实可行的“整合物流资源，优化物流系统；实践资本经营，积极创新开拓；规范物流运作，加强信息管理；强化科学管理，提高服务质量；重视人才培养，完善激励机制；建设企业文化，创立物流品牌”的具体措施。
3.体制改革
根据业务发展趋势，公司进行内部改革调整，2004年组建业务开发部，负责对外接洽物流、仓储和中转业务。2005年建立了运输部，开展配送业务，并逐步拓展了市内及华东地区的配送业务，通过配送实践，增强服务配送能力，逐步提高物流配送知名度。2006年正式成立货代部，利用系统和企业资源优势，积极开发货运代理业务，已初步形成了国际货代合作供应链，成为公司业务的另一个拓展点。下一步将增设仓储管理部、配送部、客服部，不断完善组织体系，提升物流服务的质量。
4.信息系统
公司成立之初，信息化、网络化程度低，达不到社会物流企业的系统水平。为此，公司大量招揽信息技术人才，引进专业物流管理软件，构建了专业的MIS公司管理信息系统；通过覆盖所有的物流业务环节，促进业务操作标准化，对所有经营业务进行实时监控，包括建立配送管理系统、库存管理系统、成本控制系统、运输系统和控制系统等。客户可以通过因特网查询库存信息，可以进行业务洽谈和电子数据交换EDI，实现信息共享。2007年，城际运输配置了GPS 系统，跟踪货物送达情况。建立了乐惠物流网站（www．lehui‐loglstics．com），使其成为公司对外宣传的窗口。
5.队伍建设
为满足现代物流对大量人才的需求，公司制订了人力资源的发展规划，采取送出去、请进来的方法，招聘了一大批从事实务操作和物流管理的青年员工，为企业注入新鲜血液，同时奖励员工业余学习，对他们进行物流知识、信息应用知识、业务开发、经营管理、员工技能等系统培训，建立了一支勤勤恳恳、技术熟练的操作员工队伍和一支管理经验丰富、开拓进取的管理团队。目前，公司部门主管以上员工均具备大专以上学历，取得物流师、物流员职业资格证书的有30多人。
6.业务开发
乐惠物流结合自身的资源和业务经营优势，把食品、电子、日用品等快速移动消费行业中的品牌产品作为重要服务对象，在过去储存、装卸传统功能的基础之上，按照现代物流的七大功能进行延伸：逆流而上，拓展了国际货代、信息处理；顺流而下，开发了运输、包装、流通加工、门到门配送等功能。几年来，逐步开发了上海市内大米、面条、盒饭、面粉、饮料、啤酒等产品对连锁零售企业的配送业务。针对外省市生产的产品，利用火车、船只、集装箱等送达公司入库，并根据消费者需要，开通集约化、规模化的现代配送和物流外包模式为客户实行个性化全方位的服务进行运作。
7.提高服务
物流是服务性行业，而服务是物流的核心，更是品牌的体现，物流配送实际就是服务配送。公司提倡上级为下级服务，二线为一线服务，上道工序为下道工序服务，全体为顾客服务。无论物品是动态的还是静态的，都必须建立一个标准化操作、精细化管理的运作模式。公司通过了ISO9001国际质量保证体系认证，建立以客户为中心的符合国际标准的内部作业流程，对全员全过程实施监控。针对不同客户需求设定专职代表，定期与客户沟通，及时按客户要求提供良好的服务。2006年，公司被中国物流与采购联合会审核通过为综合服务型3A级物流企业。
经过几年的探索与发展，乐惠物流完成了传统仓储企业向现代物流企业的转型，实现连续三年达到平均每年增长营业收入1000万元，利润100万元。
为应对第三方物流新浪潮的出现，迎接行业整合期的来临，公司最近提出新一轮的发展设想，实施第二次转变，即从一个资产型物流企业向经营管理型物流企业的转型。明确2007年转型期的重点，将持续提高经营管理能力，积极开拓国际货代业务，加大外省市市场拓展力度，寻求与国内外品牌生产商物流外包或物流供应链合作商结为战略合作伙伴，实行“资源共享，互惠互利，共同发展”的原则，把乐惠物流做强做大，创造一个可持续发展、和谐发展的物流企业。
三、今日乐惠
物流服务对象与范围。乐惠物流为良友集团、百威啤酒、申美饮料、中国粮油进出口集团、杭州顶益（康师傅）、海狮油脂、晨鸣纸业、冠生园等知名品牌客户和制造厂商提供物流综合服务，产品涉及食品、啤酒、饮料、粮油制品、纸制品、生产原料等多个品种和规格，并为每一位客户量身设计个性化的物流服务方案。配送范围覆盖全市连锁超市门店、便利店、大卖场、品牌连锁经营店以及华东地区部分知名大卖场等众多营业点。
优异的铁、公、水节点条件。公司占地面积为17．7万平方米，仅距上海港军工路集装箱码头3千米，中环线军工路翔殷路匝口1千米，陆路运输便捷，外省市货车可以自由进出。并拥有各类仓库76500平方米，铁路专用线5004米，黄浦江沿岸专用码头长282米、水深4．5米，水域面积7000平方米，可容2000吨以下的驳船自由出入。
良好的建筑设备资源条件。乐惠拥有200多辆铲车、电瓶车、吊车、汽车、输送机等硬件设施，有36吨行吊、平台仓库、登车桥、1.2万平方米集装箱堆场，可进行全天候集装箱拆拼箱作业，为集品装箱出口、进港、装船，进口箱海关报关，多式联运等服务提供了良好的硬件基础。在上海市东南西北方位，即宁国南路77号、府村路255号、龙吴路2050号、杨新东路80号、中山南二路481号等多处建立了市区配送基地，能为客户提供仓储、配送及加工等服务项目。
专业的管理信息系统。引进专业的物流管理信息系统，整合了企业内部的物流配送、库存管理、运输管理、财务管理等信息系统；建立MIS 系统信息平台，客户可实时控制库存，通过互联网查询产品信息。
【案例078】
竞争优势在于组织能力
一个企业真正能够持续又不能被模仿的竞争优势在哪里？在于它的“组织能力”。各种管理因素之间相互适配、相互支持是企业成功的关键。
美国西南航空以15分钟完成起降而着称，150位乘客从飞机上下来，然后打扫飞机的卫生，让新的乘客上机，加油，飞机再次起飞，67%的飞机能在15分钟完成，这就是它的效率，在这同时还要保证安全、准时。
这需要什么样的员工？要很友好，而且多才多艺，工作上很努力，有年轻的心态。我们总认为成本和乐趣是冲突的，但是，管理往往就是两难之间的平衡。如果没有乐趣，在这样的工作强度和效率下，他们能持续多久？只有调节他们的心态，让员工从中得乐，他们才能坚持。
譬如公司的利润分享政策让员工有一种主人翁的心态，公司要求员工奖金的2／3必须投资于公司的股票。航空业的股价与业绩密切相关，这就把员工的个人利益和公司的整体利益联系到一起。
西南航空非常强调它的团队合作，飞机从降落到再次起飞在15分钟内完成，这需要各个不同部门团队天衣无缝的合作。哪一个部门慢了一步都达不到这个标准，任何一个环节出现问题都可能降低整体效率。
那么它奖励的是什么？里程数，所有员工的奖金是根据里程数计算的。
这个奖励指标定得非常高明，它奖励的是团队合作。譬如，我是开飞机的飞行员，但是飞机开得再好，如果其他部门跟不上，业绩（里程数）也不能提升。
因此，必须有合作的心态，才能完成更高的里程数，所有部门都协调动作，飞机才能在15分钟内完成起降。
在西南航空我们可以看到，在非常繁忙的季节，它的飞行员会下来帮行李员装卸行李。这种合作的心态是怎样形成的？一是这家公司有家族式的归宿感；二是奖励的是合作，这跟他的切身利益是紧紧相关的。
这么多年来，有没有航空公司想要模仿西南航空？有，但是很多航空公司模仿都没有成功。它们买来同样的飞机，建立同样的网络，但是为什么不能成功模仿，因为它们无法模仿西南航空的组织能力。
一个企业真正能够持续又不能被模仿的竞争优势在哪里？在于它的“组织能力”。
组织能力是由员工创造出来的，是用钱在市场上买不到的竞争力。这种竞争力来源于三个方面：第一是员工是怎么想的，他认为什么是重要的；第二是员工他自身有什么样的能力；第三是对员工的管理。
员工能力是通过招聘员工挑选出来的。你要什么样的员工？西南航空的成功在于招聘员工时，要求员工忠诚、稳定，因为对它来说，一个很重要的能力就是操作上的标准化，员工能力要符合企业的要求。
我们看一看西南航空具体是怎么做的？第一，它的人员招聘是以态度为基准的。譬如招聘飞行员，飞行技术85分就行了，剩下来的就完全看态度。你的态度、你的个性必须和公司的需求相适应。第二，西南航空的招聘方法是同事招聘。同事招聘有利于建立团队，我招你进来了，我就愿意接受你、帮助你、支持你的工作。同事招聘可以降低人员的流失率，可以降低培训的成本。因为所有人都有做正确决策的愿望，所以新人招聘来以后，最愿意帮助他的人是招聘他进来的同事。
员工怎么想、员工的思维模式跟用什么去评估与激励相关。施乐公司在复印机技术上绝对领先于其他做复印机的公司，但它在与佳能的竞争中却失败了，主要原因就是它们各自所关注的目标的不同。多年来，在客户服务方面，施乐衡量的标准是“我们从接到报修电话到完成修理的时间要不断缩短”。当然，这是一件好事情，但是它解决的不是一个能提高客户满意度的实质性问题。在关键的时候，如果复印机坏了，你再快赶到现场客户都会不高兴的。而佳能认为，除了每6个月有一次正常的保养之外，对它来说最佳的绩效就是不用去修复印机。
