2007年12月，PPG开通特卖网站，对全线产品进行3～5折特价促销，其中有的款式最低价只有29元，而且买4件还送1件！PPG不但通过网站发布消息，而且通过手机将促销短信大量地传输出去。在PPG看来，这本是一场正常的市场救急战役，但是没有料想却遭到媒体的质疑。网站甩卖的全部是PPG的库存产品，而且PPG甩卖，被很多媒体看成是PPG资金链断裂的表现。这不但使原本对PPG产品质量就心存疑惑的消费者认为其是在最后一次倾销积压产品，而且，PPG资金链断裂的消息也迅速蔓延，一时之间，PPG可能倒闭的消息传遍了整个服装行业。
这个让业内跌破眼镜的低价促销广告，如同一枚炸弹将PPG身上的所有光环剥去，唱衰PPG的舆论从此刻全面展开，并由此形成PPG的拐点。
甩卖的网站是一个全新的网站——www.ppgsale.cn，和PPG的官方网站www.ppg.cn并没有任何直接链接，但是人们还是迅速发现新网站甩卖的全部是PPG的库存产品。
回过头来看，当问题全面爆发之前，PPG对几个重要点都忽略了。在第一篇相对带有导向性的解读文章发表之后，PPG未做反应，相关声音就逐步蔓延下去。对危机公关缺乏敏锐的触觉，是多数创业公司的常见问题之一。
更大的问题是，PPG忽略了这次促销行为与其一贯塑造的形象落差太大。
在2007年5月接受媒体采访时，李亮曾表示，PPG的核心竞争力在于解决了库存的问题：“今天一个传统服装行业，至少需要90天的库存，这就是他们赚不到钱的原因。”而PPG的供应链则能解决这一问题，“到2007年年底，基本上我们就没有库存了，我们的后端就能够做到即时生产（Just In Time）。”
类似的说法，PPG在2007年说过很多次，并因此被赋予了“轻公司”的概念。虽然究竟一家公司能有多“轻”是个相对模糊的问题，但“零库存”实在让人印象深刻。这次的促销太容易让人想到PPG原来也是有库存的，而且还不少。
事实是，在2007年年初的大好形势的鼓舞下，PPG估计2007年秋季衬衫还应该有一个爆发性增长，因此决定增加3倍备货，以应对2007年下半年的销售高峰，一举奠定自己在男士衬衫领域的龙头地位。只不过事态的发展让PPG始料不及，也正是这个冒进的决定让PPG陷入了之后的库存门。
当然库存不仅是个流程管理问题，还是个生产管理问题。在PPG承认的范围内，至少有两个问题存在：第一是产品的种类，此前PPG引入了在欧美很流行的灯芯绒衬衣，但是却发现在中国的销量并不如预期；第二是产品的尺码，此次PPG的打折商品大多数是最大号、最小号以及一些不打算再用的款式。这些完全属于细节性的纰漏本不该出现，但在当时一片鼓噪和狂欢声中，谁又会注意这些呢？
虽然经过PPG的紧急公关，库存门告一段落，但此时的PPG已然从媒体的宠儿变成了被质疑的对象。
广告门
所谓祸不单行。很快，PPG又陷入广告门。
2008年4月21日，因为一笔165万元的广告欠款，上海某报纸打出一个整版的“债务催收公告”。打广告的是上海中润解放传媒有限公司，而被广告催债的是著名男式衬衫直销品牌PPG。
165万元——相对于PPG在2007年10个月花掉的2.3亿元，并不是什么大数目，然而，PPG一如既往地对这些行为保持缄默。
从2007年11月开始，PPG已经身陷多起与广告有关的纠纷：先是上海旷视广告有限公司和上海元太广告有限公司承揽合同的纠纷，接着是上海唐神广告有限公司拖欠广告款的诉讼……这几起数额不大的商业诉讼，已经使这家年轻的公司风光不再。
外界更直接的质疑是，这个2007年还投出2亿多元广告的公司，2008年的媒体投放居然为零，难道是资金链断了？
PPG给出的解释是，停止广告的用意很简单——试错，销量上规模后是否还需要前期那样的广告投放？以PPG的发家地上海为例，2007年PPG在该地区共卖出300多万件衬衫，上海全年广告投放接近1亿元，占到全国投放的40％。但当街头裁缝摊大妈和洗脚房小姑娘都知道PPG之后，再继续大规模投放广告对销售的直接拉动已经不再明显了。
对于一直“不按牌理出牌”的李亮而言，戛然而止的调整本无可厚非，但是不断爆出的广告商逼债，却使得外界有机会用放大镜观察PPG的广告投放问题。
以上海中润解放传媒有限公司的追债广告为例，该公司广告中心总经理洪卫称，“这是没有办法的办法，两家公司的事情原本想友好地解决，但事与愿违”。截至2008年3月25日，PPG（上海）有限公司累计欠前者2007年广告款165万余元，中润方面经过多次催缴，PPG始终没有给予任何答复，中润公司法务部随后发出律师函，对方接收后依然没有任何回音。
中润方面只能用广告版面来昭示他们的诉求：“望贵公司（PPG）从公告之日起立即与我公司联系，履行广告合约之支付广告款义务”。“尽管只有4万多元，但我们咽不下这口气！”上海旷视广告有限公司干脆将PPG告上了法庭。这笔原定早就要付清的总额19.3万元的广告费至今还有4万元未能结清。
讨债难的原因是，当初与旷视签订广告合同的公司是上海佩吉电子商务有限公司，而按照PPG的说法，“上海PPG服饰有限公司与上海佩吉电子商务有限公司是两个完全独立而不同的公司。自从上海佩吉电子商务有限公司将品牌整体出售给PPG后，相互间没有任何关联”。“法官去强制执行时都发现他们是两块牌子一套人马，但就是没人认账。”上海旷视广告有限公司虽然赢了官司却无法收到钱。
对此，PPG却认为，“为什么全国这么多媒体都没有拖欠，为什么我们会在这些小钱上打官司，肯定是双方合作有瑕疵”。
官司的背后永远有各自的理由。没有广告投放的PPG，虽然停止了大把撒钱，却没有博得“节俭”的美名，反而遭遇了现金流紧张的质疑。
事实也是如此。
作为一家创业公司，PPG需要不断平衡广告效果和有限支出的问题。正因此，它的电视广告周期基本以“月”为单位。比如，2007年4月，PPG的电视广告开始在北京的地方台播出，但是播出期限只为1个月。在这1个月内，PPG的销售量获得了大幅增长，而它的再次播出仍然要依靠数据的变化。如果销售量增长幅度减缓，或者销售量下降时，再接着做1个月的电视广告，如此往复。
即使如此，这种巨大的投入已经让PPG感觉到了压力。毕竟，作为直销模式的公司，虽然在渠道建设上比雅戈尔等传统厂商能节约大量资金，但由于没有地面门店，就需要花费大量的营销费用来“找到”消费群，树立品牌。因此，从初期来看，相对于传统模式，这种依靠网站和呼叫中心直销的方式并没有任何成本优势。
而转折的关键还在于如何获得客户，使他们转化为忠诚用户，并能更进一步地成为信息的传播者。这样，即便营销费用降低，产品的销量也不会受到影响。要达到这个目的，根本在于服务质量的改善和提高。从顾客看到PPG的广告，到拨打呼叫中心的电话，或者上网站购买，再到物流运送，甚至有多少用户投诉了，他们的投诉类别大类有多少，小类有多少，把它具体到每个问题上，这都已经成为PPG评估营销细节的指标。
PPG靠广告吸引来的用户其实不是互联网上经常进行网购的用户。最鼎盛时期，PPG与网购最大聚集地之一的淘宝的用户重合度都低得惊人。也就是说，PPG广告所吸引的用户其实是没有黏性的，不容易做成回头客。PPG内部也承认，目录是最有效的营销渠道。
四面楚歌
在与供货商和广告商闹得不可开交之时，更多的媒体开始调转矛头，由最初的赞美转向对PPG的批评。
一片质疑声中，各种猜测纷至沓来。此时PPG接二连三地当上被告，再加上网络上众多的指责，过去对PPG褒奖有加的公众舆论立即倒戈相向，PPG一时四面楚歌。
PPG的回头客接近于零。
面对媒体和消费者的双重质疑，PPG一方面安抚消费者，宣布获得了国际风投三山公司的3000万美元的新投资。同时，PPG做出了一个孤注一掷的计划，于2008年10月再掀一场价格战。
但是对于PPG“再次获得巨额注资”的消息，并没有得到三山的承认，这让PPG彻底陷入了资金和舆论质疑的双重困境。
最为不幸的是，与PPG有债务关系的债主们认为再不索要欠款，可能会血本无归，于是纷纷找上门来。因为风投纯属虚构，PPG根本无法还清债务，矛盾进一步激化。2008年4月，上海中润解放传媒有限公司和上海艾普广告有限公司两家公司在上海媒体刊登大篇幅“债务催收公告”，向PPG索要欠款。一些为PPG进行公关宣传业务的企业也开始中断对其服务。PPG顿时踏上了资金链断裂和信用崩溃的风口浪尖。
为了抓住最后的机会，PPG准备再进行一次全线降价，然后把回笼资金转入美国，在美国重新开辟市场。
2008年8月，就在PPG打算倾城一战的前夜，早已对PPG动向了如指掌的宝鸟（BONO），突然抢先出手，推出“一元体验”促销活动，直接将低价策略推向高潮。
消费者只要在当日单笔购物满300元，只需要再加1元即可获得价值229元、不同颜色的全棉毛衣一件，并且消费者所消费的金额可逐步累积，多买多得。在愈演愈烈的换季促销大战中，这一颇为另类的营销举措吸引了大量网上购物者的关注。
尽管到了2008年10月，PPG还是如期将99元的价格降到66元左右，并且在产品目录中增加了牛仔裤和领带。但是市场反响一片孤寂，每天寥寥无几的订单，甚至不足以支付电话费和员工工资。此时PPG的现金流只有不到1000万元，月销售规模勉强维持在200万元左右。
而此时，李亮却打算将积聚起来的2000万美金转移到美国（一说是根本没有2000万美金，这只是李亮的又一次吹牛而已）。这种计划遭到内部集体反对，一直对营销模式分歧极大的内部矛盾也开始激化，李亮最终还是坚持只身前往美国，进行新的投资。李亮设想在美国重新打造一个PPG营销中心，然后把生产环节放在国内。但是，到美国后李亮将2000万美金几乎都投资在了固定资产上，国内的运作根本无法维持。2008年11月底，国内PPG始终处于半死半活的状态，很多供货商和广告代理商拿不到欠款，而李亮又不愿意回国给予答复，于是各种猜测再次纷纭而至，“PPG创始人李亮携款2000万美元潜逃”的报道更是遍布国内各大媒体的主要版面。此时PPG的订单数量已经由最初的上万件迅速跌落到百件，甚至零件。
因不满于PPG的运作失误，PPG首席运营官黎勇劲黯然离职。随后因为对PPG的前景不再看好，运营副总裁黄朗阳、CFO王彦丰相继离职，CMO赵奕松也在李亮去美国后离职。
PPG的高管团队几乎分崩离析，纷纷离职。由于人事的大幅动荡，除了呼叫中心外，PPG运营团队只剩下30人左右。到2009年年初，那些幸存下来的管理人员开始变得畏畏缩缩，结果让事态向更严重的方向发展，终到不可收拾的地步。
这更加重了PPG供应商的集体恐慌，订单被延期生产，快递企业见款发货，消费者的订单开始变得遥遥无期。2009年消费者收不到订货已经成了PPG经常发生的事情。
大势已去的PPG终究无法摆脱错综复杂的舆论纠葛和债务纠纷。2010年1月，上海地方法院判处PPG经济赔偿债务成立，银行内180万元存款被冻结，公司剩余物资也被搬走抵债。
2010年3月，PPG上海总部早已人去楼空，曾经叱咤一时的PPG彻底崩溃。对手凡客诚品则顺势上位到行业老大的位置。
2010年11月，凡客对外宣称出让10％股份给老虎基金，融资1亿美金，凡客一跃成为一家十亿美金的公司。而此时，江湖上已经没有多少人记得PPG的名号了。
