导言
企业形象是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，是企业状况的综合反映。
在印象的基础上，加入人们的判断，进而会形成具有内在性、倾向性和相对稳定性的公众态度，多数人的肯定或否定的态度则会形成公众舆论。公众舆论通过大众传播媒介和其他途径（如人们的交谈、表情等）反复作用于人脑，最后影响人的行为。企业形象有好与不好之分，当企业在社会公众中具有良好形象时，消费者就愿意购买该企业的产品或接受其提供的服务；反之，消费者将不会购买该企业的产品，也不会接受其提供的服务。企业形象的好坏不能一概而论，多数人认为某企业很好时，可能另有一些人感到很差，而这种不良的印象将决定他（她）不会接受该企业的产品或服务。任何事物都不能追求十全十美，因此，企业经营者或人力资源总监要做的，就是把握好矛盾的主要方面，从总体上认识、把握、打造好企业形象。
富士康是位列世界500强的科技企业，却又被个别媒体称为“血汗工厂”。在2010年的“员工跳楼事件”中，它甚至被个别网民骂为“赴死坑”。富士康品牌一时严重受损。“众口铄金，积毁销骨”、“三人成虎”的故事相信大家都知其意。可当事件真相无人重视，普通市民只相信以讹传讹的小道消息时，富士康陷入难以自证清白的、跳进黄河洗不清的深重渊薮。
由于富士康是一家出口加工企业，所做的产品几乎全部是为世界一流的电脑和手机厂商代工。它不做品牌，它也很少依赖国内市场，从不做广告营销。鉴于这种性质，富士康二十年来从不张扬，从不做宣传。它的老板郭台铭，行事低调，为的是专注、专心、专业于制造领域，深耕制造，十年磨一剑，终于成就了世界500强企业的富士康。郭台铭在集团内部说起富士康的突然崛起与壮大，令很多业内人士震惊时，作了一个形象的比喻。他说：“富士康是一个寂寞长大的地瓜，在当年，并没有比别人获得更好更多的营养、水分和土壤，她只好努力向下深潜、深耕，拼命汲取天地自然之气，汲取养分和天地精华，披星戴月，日夜成长，自强不息，自助者天助啊！当它经历二十年无人问津、无人关注的寂寞的成长岁月，突然一天被人发现已长成一只世上鲜有的硕大地瓜时，一时，口碑相传，众人称奇，吸引了无数的人来观看。人们纷至沓来，踩坏了隔壁的牡丹、菊花等名花还有庄稼田，但账还要算到富士康的头上！”
因为长期与国内市场接触较少，对媒体、舆论的掌控和危机处理能力经验不足。在2010年的风波中，富士康可谓“黑云压城城欲摧，山雨欲来风满楼”，一时成为众矢之的，许多媒体口诛笔伐，不分青红皂白，都聚焦于富士康的自身问题。没人深究这其中，有无员工个人、社会的责任？谁的责任最大？当郭台铭不顾内部高管阻力，毅然决定给基层员工加薪到2000元每月时，一时全社会全行业为之咋舌！再也没人敢说三道四了，甚至电子行业部分企业联名要求政府制止富士康给基层员工加薪这么多！因为当时深圳政府刚将最低工资标准从900元/月调至1100元/月，不少企业已感到不能承受，富士康突然将基层员工月薪猛增到2000元/月，相当于如果政府每年上调20％最低工资标准也要到五年后才达到的高度一次到位了。
一时，政府、社会和行业协会都在担心，会不会导致其他企业纷纷倒闭关门？基层员工“大逃亡”？这是许多中小企业老板和人力资源经理恐慌后怕的事情。
“木秀于林，风必摧之；堆出于岸，水必湍之；行高于众，人必非之。”大军压境，“虽千万人吾往矣！”在危急关头，郭台铭义无反顾，勇往直前，壮怀激烈。他运筹帷幄、殚精竭虑，终于守得云开见日出，“渡尽劫波情谊在，相逢一笑泯恩仇”，挺过难关，柳暗花明，屹立不倒。最终，富士康，作为负责任、有爱心的企业赢得了政府和社会的理解和支持。
化蛹为蝶独上高楼
从2010年的员工跳楼风波开始，富士康是“山雨欲来风满楼”，其后更是风险浪高。郭台铭抛下爱妻娇子，只身飞赴深圳龙华富士康。许多员工都能看到他简陋的总裁办公室——一间铁皮屋中灯光不灭，度过了无数个不眠之夜。郭台铭在他麾下的二十多个事业群中成立了“爱心平安工程指挥部”，不眠不休地轮番展开工作部署，指挥这个浩大的工程，不惜投入巨大人力、物力，为的是挽救企业命运。
当有一些企业高管抱怨，花太多时间开会讨论员工心理健康、大办文化活动而没时间与客户沟通、管理生产与产品品质、订单任务完不成时，郭台铭大怒道：“现在是什么时候？跳楼事件不遏制住，你有再多客户、再多订单有什么用？谁去做？政府一旦要你关门歇业整顿，你这个总经理有什么用？你连开会的资格也没有了！”他要求各级主管，包括各事业群的副总裁和总经理们，手机24小时开机，和他一样时刻待命，箭在弦上，和衣而睡，有事随时报告，第一时间赶到现场处理。连续4个月，他每天睡觉不到4小时，就在办公室支一张行军床。他忧心如焚，承受着空前的压力，他急切地召集顶尖的心理学家、社会学家，向他们问计，寻求解药妙方。
他说：“我不怕媒体，我怕的是媒体的推波助澜！”连月的频繁出镜上报，口诛笔伐，已使郭台铭这个统帅百万员工的总裁身心倶疲、焚心力瘁。他甚至想，如果媒体是冲着他来的，是因为企业太大了，他干脆辞职不干，将企业交给社会。或是将集团拆成上百个公司，让一批人去当总经理，分散风险，以期媒体不再声讨，保证他一手创办的富士康不再有员工坠楼事件发生。
为改变个别媒体攻击富士康是“血汗工厂”、基层一线员工工资低，靠加班才能多赚钱的企业形象，郭台铭不顾内部一些高管的反对声音，宣布将基层员工的最低工资调至2000元每月。
企业从短期来看增加了数百亿成本。但从长远来看，这提升了企业形象，提高了企业美誉度，降低了基层一线员工的离职率，减少了招人的成本，增强了员工的归属感和凝聚力、向心力，也会提升产品的优良率，减少不良品和重工，促进利润增加。员工满意、政府满意、社会满意。
为应对人力成本剧增的压力，郭台铭别出心裁，制定了新的策略。他给各事业群老总们制定了新“四化”目标：合理化、效率化、自动化和少人化。
颇受郭台铭倚重的从德州电器挖过来的程天纵副总裁说：
“合理化这一点，很多年前台塑王永庆就提过，我一直不理解。后来询问台塑的一位高管，他说去达成一个不合理的目标就是合理化。既然要实现不合理的目标，就势必要跳出行业的惯有逻辑和框框去创新，创新有时候是逼出来的，只有不断挑战新高、挑战自我，才能破茧而出、化蛹为蝶。”
