建立严格的对成本费用业务的授权批准制度，明确审批人对成本费用的授权方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。新创企业通常由创业者本人实行“一支笔”审批。
根据成本费用预算内容，分解成本费用指标，落实成本费用责任部门，考核成本费用指标的完成情况，制定奖惩措施，实行成本费用责任追究制度。
（1）初创期企业组织结构的设计有何特点？
（2）在当地报纸各挑选3个你觉得最好和最差的人才招聘广告，并解释你认为好或者差的原因。
（3）确定一个消费群，虚构一个产品，确定价格、促销和分销策略。尝试体验创造性地利用这些营销组合所带来的乐趣。
（4）尝试为一家小公司制订一份市场营销计划大纲。
（5）对于创业者来说现金和利润哪个更重要？如果创业者只追求利润而无视现金会有什么后果？只追求现金而无视利润又会有什么后果？
（6）从网上寻找一份某公司的首次公开招股书。哪些项目被列为资产？哪些被列为负债？所有者权益有多少？它们将使用从对外首次招股筹集的资金，其目的是什么？
［案例7－1］淘金路步步惊魂
1999年，25岁的李智和他的两个好朋友刘明、陈文三人合伙在深圳成立了一家公司，注册资本50万元。公司最初专注于卫星信号接收器的销售及安装，产品可以直接从原来的公司批发；不久他们就和珠海一家电话机厂商签下了合作协议，成为该厂的代理商。
激情万丈时创业之初似乎很顺利，卫星信号接收器三四个月的时间安装了十多台，赚的钱已能冲抵房租水电等费用。但日常开支仍然令创业的资金一天天在缩小，那都是他们昔日的“血汗钱”，这种趋势让人很心惊。在三个创业者眼里看来，光做卫星信号接收器的销售和安装并无多少利润可赚，所以他们每天都在寻找新的而且盈利迅速的项目。2000年3月，IP拨号器进入了他们的视野。
早在1999年，有关IP拨号器的报道已经见诸媒体，不过当时国内还没有专门的生产厂商，充斥市场的都是进口产品。一段时间之后，他们注意到在深圳等地已经有厂商开始投产，于是买来一个拨号器打算仔细研究一番。拆开一看，对电子通信产品都很熟悉的三个人不禁惊喜：整个机器成本算下来不过50块钱出头，可是当时市场价却是每台1000多元，1999年最高甚至卖到2000元。IP拨号器技术原理很简单，基本是电话机原理，只不过多了块控制芯片。在电子通信市场异常发达的深圳，相关部件的生产厂商多如牛毛，所以基本元件的供应不是问题。
他们决定自己生产。以满大街的公用电话为例，电话亭老板在安装拨号器之前的成本大约在0．71．1元／分钟，收打长途电话费是0．81．2元／分钟，安装了拨号器之后收费和原来相同，但成本只有0．4元／分钟。仅此一项，拨号器的市场就大得望不到边。这一点让三人觉得眼前拆开的不是拨号器而是一个金娃娃。
初期一切都进行得井井有条。产品设计生产开始启动，买来了数万元的生产调试设备，还招聘了一个专门负责调试的专业人员。陈文日夜兼程地进行程序设计，李智和刘明则在深圳地区洽谈业务，寻找合适的生产厂商采购零配件。不久实验室产品诞生，在深圳地区做了简单的应用测试后，李智带着产品飞往福州、厦门、宁波、东北等地联络发展经销商。以前给人家打工时一出差动辄是星级酒店和高级宾馆，现在的他则是能省即省。当时这种定价的产品对于经销商而言很具有诱惑力，市场方面的情况很不错。回深圳后，刘明和陈文也相继去了西北、西南一带，带回来的同样是好消息。
财富在触手可及之处，心情如三月的春风吹拂。
危机初显处既然市场反馈非常之好，李智就着手开始铺摊子：他制订了完整的全国性营销计划，招聘了业务人员、技术人员、专职会计和文秘人员。产品一进入市场效果就很不错：虽然发货量少，利润却基本可以维持公司的运转。除了出差的时间外，李智一直睡在办公室，既做老板又做工人，每天的睡眠时间不到4个小时，就这样持续了4个月。顺利的开始和充满希望的未来，好比浓咖啡下肚，让李智不觉得有丝毫疲倦；但同时它也有麻醉剂的效果，使他感觉不到危机已经像毒蛇一样，悄悄爬到了脚边。
由于看好这个利润超高的市场，竞争对手纷纷跟进。2000年六七月份，拨号器的市场价格降到每台500元——这是一个令人心惊胆战的跌幅。不过市场在迅速扩大，依照三人的预期，这样价格的利润率依然非常诱人。公司再次招聘业务员扩充销售队伍，最高峰时人员总数达到了14名，每月的费用也攀升至3万余元，这是一个让李智这样的小老板难以入睡的开支。
竞争很快变得更加激烈，竞争者大部分是转型的电话生产厂商和大通信公司下属的事业部、分公司，类似李智们这样白手进入市场的寥寥无几，从公司的背景、实力和行业优势来说，李智的公司已经先输一步。
然而，这还不是最紧要的，3个月以后，各地的经销商纷纷退货，技术问题爆发。
拨号器是通过集成电路来控制的，也就是常说的IC芯片，它对输入输出的电压很敏感，稍有偏差就出问题。由于他们生产的拨号器兼容性不够，产品具有很大的区域局限性。经销商的退货使得前几个月已经实现的现金销售再次转变为存货。三个人紧急商议，决定由一直负责技术方面的陈文重新编写程序设计方案。但是，陈文的技术经验有限，多次改进后，依然无法解决区域适应性的难题。如此反反复复，3个月的时间过去了，问题依旧如磐石横路。老客户相继丢失，重新设计产品和接受退货成为公司的日常工作，3个月的时间内公司没有实现一分钱的销售，而每个月3万元的费用却丝毫不可能减少。
压力之下，创业初“十倍速致富”的梦想仿佛越来越远了。
豪情渐变冷陈文和刘明原来是非常好的朋友，但是3个月毫无销售的运营，毫无改善的希望，使友谊再也难以挂在脸上。恶言只要发生一次，就会在心里留下怨恨；怨恨留下一点，必然有下一次恶言。陈文过于自信和推卸责任的做法，令矛盾最终公开化。开始时还只是针对公司事务方面的矛盾，到后来逐渐转化为个人之间。不断在彼此间滋长的不满乃至人身攻击，导致合伙创业决策的灵活性和高效率等优势丧失殆尽。
局面越来越坏，唯一的办法是尽快低成本地解决技术问题。然而，在一个新的行业里，本来已经很难有成熟的工程师，更何况即便有，他也不会至今仍“流落民间”。
没有人愿意束手就擒，每一个人都在寻找变局的机会。
2000年7月份有一位台商主动找到李智，谈到台湾省的电信市场也适逢变革，有意和李智一道开发台湾市场。李智非常高兴，觉得这是一次重新开始的机会。他找到了一位自称可解决该技术难题的工程师，并和一家芯片厂商签订了开发协议。但是，前面的时间拖得太长，此时的李智已经无力承受过大的成本。结果只能是失望。当时他们也考虑找厂商做OEM（贴牌生产），但因质量无法控制而流产。
2000年国庆节，大部分人的欢乐时光，对李智而言却是异常痛苦的煎熬。来自西北客户的一笔数额巨大的退货后，合伙人之间爆发了一场宣泄情绪似的冲突，刘明和陈文相继离开公司，李智变成了独木支撑危房。
2001年元旦，拨号器的市场价格降到每台100多元，零星的市场销售和不断投入的开发费用造成了公司后继资金的严重匮乏。千禧年的曙光带来的是市场变局，拨号器购买者最终集中于几家大的电信营运商手中，但与电信营运商的合作，却已不是李智这样风雨飘零的小公司所能做到的。
2001年4月春暖花开，苦苦挣扎的李智回天无力，关闭公司。
此后很长时间，李智都在思考这次创业失败的前前后后。
李智坦言，作为初次创业者，他们对于创业风险明显缺乏相对准确的估计。如果早预料到后期的技术研发需要的时间和成本，也许他就会把销售队伍的发展再放慢一些，初期可以租一个便宜点的地方；在产品开发方面，会更有系统性，比如说采用现在比较成熟的项目经理制；甚至在合伙人的选择上也可以考虑更成熟一些。
问题讨论：
（1）企业初创期的技术创新和新产品开发活动有哪些特点？有何风险？
（2）结合案例分析创业者在营销规划和财务管理等方面存在哪些问题。
［案例7－2］维达公司内部管理问题
某高校的李教授昨天快下班时接到一个名叫维达公司的电话，电话是对方王总亲自打来的，电话里说他想与李教授探讨一下由李教授为其提供管理咨询的可能性，并邀请李教授今天上午9：00到他的办公室相见。
李教授与王总见过几次面，但对维达公司了解不多，只知道这是一家民营企业，公司生产小型家用电器如电吹风等产品，产品行销全国各地。公司自1994年创办以来发展顺利，销售收入1998年达到2000万元，2000年达到6000万元，2002年达到1个亿，而2004年底据称可望达到2个亿。王总是维达公司的老板、董事长兼总经理，今年44岁，大专学历。10年前，34岁的王总还是原集体企业向阳家用电器厂的一个技术员，后该厂因体制、机制等问题经营不善，濒临倒闭，最后由王个人筹资50万元将该厂买了下来，并带了几个铁哥们一起，改制成立了维达家用电器公司。
