老鹰再生
老鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。
当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚。使得飞翔十分吃力。
它只有两种选择：等死，或经过一个十分痛苦的更新过程。
150天漫长的操练。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，停留在那里，不得飞翔。
老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来，它会用新长出的喙把指甲一根一根地拔出来。当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根地拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了。
老鹰开始飞翔，重新得力再过30年的岁月！
在我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定。开始一个更新的过程。我们必须把旧的习惯，旧的传统抛弃，使我们可以重新飞翔。
只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的技能，我们就能发挥我们的潜能，创造新的未来。我们需要的是自我改革的勇气与再生的决心……
9．1创业者类型与角色转换
随着创业企业的发展，创业者必须对自己有足够清醒的认识，给自己做出准确的定位。从目前的大部分情况来说，参与创业活动的主体主要有两种：第一，掌握一定的专业技能或者某项新技术的创业者，以理工科背景的大学毕业生或科技人员为主；第二，对工商管理有一定了解，对市场的各种信息能敏锐地把握并且转换为市场机会、盈利机会的创业者，其专业学术背景不定，但通常有一定的工作经历和社会经验，或对某一行业有浓厚的兴趣。
下面我们就用这两种情况，对目前创业者的情况做一些评析。
9．1．1技术背景的创业者
应该看到，这部分的创业者由于具有“实实在在”的专利、技术，因此他们创业成功的可能性往往较大；他们的工作主要就是将自己的科研开发成果转化为市场。当这种技术已经相当成熟并且也确实为市场所需要的时候，这种转化将是比较顺利的，科研成果能够比较成功地转化为市场利润；事实上，在这种情形之下，技术上的先进性和由此形成的在技术上的先行性，能够使他们比较顺利地实现打开市场、实现“市场补缺”的战略目标，甚至在一段时间内都有一种微弱的“垄断”地位。由于这种情况，这一类型的创业者所建立的企业往往会有比较好的市场销售状况和发展前景。但同时，这种良好的情况往往也会掩盖这些创业者在经营、管理企业上的不足。我们不否认某些创业者确实具有天才的商业头脑，但是更应当看到现代企业的经营和管理乃是一门“科学”、一门“艺术”，因此当创业企业发展到一定阶段的时候（例如当技术的领先优势基本消失的时候），就不可避免地会出现创业者本身无法适应的情况；有的时候是创业者自己感觉到日益力不从心（毕竟管理方面有所欠缺），有的时候就会反映到管理层内部的种种冲突与重组。正如我们在中关村的一些IT企业中看到的情况一样：技术人才在企业中的地位，似乎是可以“同甘”，却不能“共苦”。随着企业的发展，往往是在管理方面更擅长的管理者在企业中占据更高的管理地位。
9．1．2商业头脑比较敏锐的创业者
这种类型的创业者依靠敏锐的商业头脑将某种“创意”转化为市场，或者将消费者的潜在需求转化为现实需求。他们可能并不掌握什么专门的技能。这种创业者的背景事实上也不完全是管理类专业的大学毕业生。举例来说，我们过去看到的诸多“网上企业”，就体现了这种创业方式。
这种类型的创业者更具有企业管理者所需的精明的头脑，因此在企业管理的问题上可能比前一类型的创业者有一定的优势。可是，管理的学问不是一门纸上谈兵的学问，具备了管理的知识，并不等于具备了企业家的全部素质；真正能够经受得住市场考验的，乃是成功和失败的种种经验，并且这种积累还需要一定的量的要求。但是，创业者大多不具有这种市场经验和管理经验的积累。而在市场上，竞争对手却可能是经历了多少年风风雨雨的职业经理人。同他们展开竞争，当然非常有助于创业者本身的经验积累，但是对于创业公司本身来讲，可能更多时候，是关乎成败存亡的考验。
因此，可以认为，上述两种背景的创业者中的任何一者，对于创业企业的经营来说，都尚未具备企业长远发展所需的管理经验和才能。当然，一部分创业者也可能通过及时补充相关知识和在公司里的实践经历，迅速成长起来，成为经营管理方面的专家或准专家，承担起公司经营管理职责。但对更多创业者来说，应当考虑在公司中引入职业经理人，并用长远的眼光对自己做出重新、正确的定位。常见的选择包括：作为技术专家、作为高层管理者或部门负责人、仅保留股东身份不参与公司运营，等等。根据自己的时间情况做出正确的选择，无论对于创业者本身还是创业企业的健康发展，都是非常重要的。
创业家的角色转换创业家何时开始考虑转换自己的角色为宜？一般来说，在新创企业的业务略有起色时创业家就应该考虑起用专业人员来分担自己的业务。只有这样，新创企业才能早日踏上快速发展之路。事实上，在新企业尚未创立时，创业家就应将这个问题纳入自己的创业计划。
日本本田汽车公司创始人本田宗一郎，在第二次世界大战后决定成立一家小型企业时，就考虑过这个问题。在尚未找到适当的合伙人负责管理、财务、销售及人事等部门之前，他决定暂缓创办企业。至于本田本人，他认为自己从创业一开始就应属于工程及生产领域，而不应插手其他业务。这个决策，缔造了今日的本田汽车公司。
另一个反面事例更好地说明了创业家进行角色转移的重要意义。当亨利·福特于1930年决心自行创业时，他的做法与本田宗一郎完全相同。在创业之前，他先寻找了适当的合伙人来负责他不熟悉的业务领域：管理、财务、销售及人事。与本田一样，亨利·福特知道自己应投入工程及制造领域，且仅限于这两个领域而已。福特的合伙人名叫柯森，他的管理才能使公司的业务蒸蒸日上，福特公司许多着名的政策都是他的杰作，但柯森的杰出表现和成就引起了福特的嫉妒。1917年，柯森终于被迫离开福特公司。柯森离职前的最后一个建议是公司应逐渐减少对T形车的投入并着手开发新车型。柯森离职后，公司开始走下坡路。一家曾经叱咤风云的汽车业霸主最后几乎面临破产的窘境。直到亨利·福特过世，他的孙子亨利·福特二世接手经营这家已濒临破产边缘的企业之后，该公司才略见起色。
9．2总裁生命周期理论及其启示
20多年前，两位美国管理学学者爱特申和叶特曼发现领导人经验的长短与企业业绩高低之间呈一种抛物线相关关系。爱特申和叶特曼对美国30支职业垒球队主教练的教练经验长短和所在垒球队的比赛成绩做了相关关系的全面分析。他们发现主教练执教经验的长短对所在垒球队的比赛成绩高低的影响是一条初期上升，后期下降的抛物型曲线。在主教练执教生涯的前半期，经验与业绩成正比，但是，超过一定期限，经验成为一种消极因素、一种包袱，经验越长，比赛成绩越差。根据他们的调查，垒球队主教练的经验拐点（即从正因素转化为负因素）出现在第13年。
这种原先非常优秀的领导人从事物发展的动力变为阻力的现象，在管理实践中并不罕见。“总裁生命周期”理论对此提供了一个很有意思的假说。
9．2．1总裁生命周期理论
1991年，美国哥伦比亚大学的汉布·瑞克和福克托玛提出了一个总裁生命周期的五阶段模型，对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因，提出了一个比较完整的总裁生命周期假说。这一模型认为，总裁的管理生命大约有如下5个季节：先是受命上任，二是摸索改革，三是形成风格，四是全面强化，最后是僵化阻碍。导致总裁绩效上升，继而持平，终于下降的抛物线现象，主要有认知模式刚性、职务知识、信息源宽窄、任职兴趣、权力这5个因素。其中，最主要的可以说是“认知模式刚性”和“信息源宽度和质量”。
1．认知模式及其刚性每个人都有一个基本的认知行为模式，主要由两方面内容构成：一是长期以来形成的信仰、偏好和思维方式；二是与此紧密相连的一套惯用的工作方式和分析手段、办事方法。
一般来说，每个总裁对自己的认知模式有效性的相信程度有一种周期性的变化。一开始一般比较强；然后是一段试验探索期，总裁对自己的基本模式在新企业上应用的实际效果有一个反思过程，会根据实际使用效果进行微调；第三阶段是在这些经过初步实践和反思调整的基础上，渐渐形成自己的风格。随着在位时间的加长，这种风格逐步定型刚化，成为总裁最突出的思考和行为特征，直至最后僵化而变成企业发展的阻碍。
2．信息源宽度和质量导致总裁管理能力在生命周期后期下降的另一个重要因素，是信息质量趋势性下降。在位时间的延长会使总裁的信息源渐趋同一化，所得到的信息也受到筛选。一方面，总裁对工作的兴趣不可避免地会随时间有所减退，对信息的主动搜集减少；另一方面，员工在了解了总裁的信息偏好之后，会产生“报喜不报忧”的行为，更何况总裁的影响力可以使多数员工认同现行认知模式。
由于钻研学习的兴趣下降，信息质量下降，以及对自身认知模式的迷信，造成总裁思想方式的僵化，再加上既得利益（不一定是物质方面的，很可能是地位、声誉、威信等）的因素，总裁所代表的那一套曾经先进的思想方式和技能组合的积极作用渐渐向相反方向发展，原来的革命家就可能转化为保守党，随着外部环境的变化，企业的业绩就可能下滑。
世界上年纪最大的老板生于1907年的邵逸夫可能是目前已知的世界上年纪最大的老板。直到2010年，103岁的邵老先生才宣布即将退休，由他79岁的太太方逸华接任香港无线电视（TVB）的主席。
20世纪50年代，邵逸夫和他的一个兄弟共同创立了邵氏兄弟电影公司，成为战后中国电影行业的先锋，在60和70年代，因率先将中国功夫与黄梅调戏曲引进大银幕获得了巨大的成功。然而，80年代后期，新一代中国人不再热衷于传统风格的电影，邵氏兄弟从此停止了拍摄新电影，邵逸夫转而将精力和资源投入电视领域，成为TVB的控股股东。
TVB靠着邵逸夫在早年电影事业积累的经验与资源，更重要的因为香港政府对广播电视的进入管制，后来几乎垄断香港电视界。因为缺乏竞争，香港市民一直到今天还必须忍受低质量的电视节目。2006年，邵逸夫在98岁高龄因肺炎入院时，邵氏兄弟（原00080．HK，2009年3月私有化）股价却大幅上涨，反映投资者对邵逸夫掌管的公司表现不认同。
邵逸夫与第一任太太育有两子两女，然而，他们都没有在邵氏兄弟或TVB工作，很难成为邵逸夫的接班人。邵逸夫与第二任太太没有孩子，因此，他的事业一直都没有明确的继承计划。前些年有传言指TVB将出售给内地一位地产大亨，但最终没有实现，邵夫人继任董事会主席似乎是延续邵氏王国的唯一选择。最近有消息称，TVB将出售给香港地产商李兆基，这意味着邵逸夫最终的退出。消息传出后，TVB的股价一日内急升近16％。
（资料来源：范博宏，俞欣．新财富，2011－1．）
9．2．2生命周期对创业者的启示
总裁生命周期理论对创业者不无启示，我们完全可以把上一部分对总裁生命周期理论描述中的“总裁”换成“创业者”。事实上，作为公司的缔造人，创业者独特的角色甚至进一步放大了前面所说的抛物线效应。
首先，创业公司是由创业者一手缔造的，创业者必然会将自己的认知模式赋予公司，公司也会无条件地全盘接受。这就相当于在一张白纸上写字，公司上下在对行业、竞争对手、技术、产品、公司发展等问题的基本看法和认识框架会与创业者保持惊人的一致。对公司来说，这一认知模式是“与生俱来”的，并将影响到公司中绝大部分管理者和员工，形成普遍的认知模式刚性。
其次，由于创业者的认知模式和对行业、技术的分析结果得到了风险投资商和市场的认可，同时一些初期比较成功的创业者会得到大量来自媒体和公众舆论的赞扬，甚至政府部门的嘉许，成为“英雄”、“典范”，这就更容易使创业者坚信自己是正确的，使得认知模式迅速刚化。
同时，创业者在创业公司中往往具有特殊地位，毕竟是创业者赋予了公司生命，普通员工有可能因此唯创业者马首是瞻，他们对信息的筛选作用会进一步加剧。
此外，很多创业者在创业时都有自己的理想，有的是为了证明自己的价值，有的是因为对一种新产品、新技术或者一种新理论非常感兴趣，并不完全是为了经济利益。这种类型的创业者在技术和市场形势发生变化之后，往往不愿改变初衷，即使这种改变与他们的经济利益是一致的。
