耐克在广告媒体的选择上集中于强势媒体，重视广告效果而不是数量，大力增加广告投入，将品牌推到公众面前。可以说，迈克尔·乔丹既是耐克进行广告传播的工具，也是耐克新的品牌标识。一系列的广告策略不仅使耐克新系列的球鞋马上脱销，而且还带动了耐克其它运动系列产品销售量的大幅度增长。在1984年至1987年短短三年时间内，其销量从不到100万美元一路飙升到近2000万美元。而相比之下，阿迪达斯产品的销量并无实质性的突破。至此之后，耐克这一普通的运动鞋品牌挤入了世界知名运动品牌的行列，产品销售总量超过阿迪达斯和锐步这两个老品牌，逐渐确立了其全球第一运动品牌的地位。显而易见，在这一轮PK赛中，耐克遥遥领先。
耐克公司看起来像是一家全球性的生产消费品的公司，但是它的表现并不与之相符。这家美国跨国公司没有以合资方式来生产和销售它的鞋和服装，这些工作是由它的代理商来完成的。在中国，耐克集中力量用于提供服务：它赞助运动队，并为它著名的产品商标做广告以扩大它在中国羽翼未丰的国内市场的份额；它保证它的代理商生产的鞋可以在出口市场上获利；它追踪并起诉冒用耐克商标的制造商。
前一轮PK赛惨败后的阿迪达斯通过追随、使用已被耐克验证过的成功经验，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且充分发挥了其他厂家的能力，这打破了过去的教条，不必担心生产种类更多的产品将导致生产范围太宽的难题，也不用担心损害生产效率会使成本大大增加。
而为耐克、阿迪达斯加工的一些中国内地厂商在完成原始积累之后，更多的人投入到自有品牌的开发，当大量低端市场占领后，两个企业将在更狭小的空间争斗。中国市场将是最为关键的步骤，复兴后的阿迪达斯与兴旺中的耐克在中国相继又展开了一场生死相搏的PK赛。
耐克和阿迪达斯都有一些不尽相同的市场推广战略，在中国，耐克推出了“我梦想”活动，阿迪达斯也在全国千万人口的大城市连续举办街头篮球表演，鼓励青少年更多地参与体育活动，通过体育活动来拉近自己与明星偶象的距离。这个活动就是有一定中国特色的，鼓励中国的青少年更多地参与进去。
2002年，中国队不负众望，打入32强，就在中国队打进世界杯的同时，中国也掀起了一阵不大不小的足球热。阿迪达斯抓住了这一时机，主打与世界杯相关的产品，尽管阿迪达斯在球衣销售方面并不出色，但“飞火流星”球鞋和T恤的销售都借到了世界杯的东风，再造创举。
21世纪是品牌竞争的时代，随着信息技术的发展，注意力将成为品牌竞争时代最稀缺的战略资源，在某种程度上，也可以说品牌竞争就是对注意力的竞争。而广告，就是塑造和提升品牌最有效的捷径，因此，企业要善于利用广告，善于选择广告的最佳载体。耐克在与阿迪达斯的PK中，正是抓住了这一精髓，而跃身为领导者的，惨败后的阿迪达斯也正是因为重视了广告策略、媒体宣传，才得以保存、加剧竞争实力，再造创举的。
5.经典案例：在追随中彰显个性
耐克公司卓有成效的追随策略，是其名声大震，品牌提升的重要源泉之一。
耐克是追随者的典范。在与阿迪达斯厮杀的过程中，耐克追随了阿迪达斯的做法，自己经营品牌，把生产过程包给成本低廉的“小生产商”去做，自己主要做鞋型设计和研发，同时把设计成果转移到其他的鞋型领域。这一点后来被认为是耐克不断进步的动力，也是耐克超越阿迪达斯的地方，即用产品技术的演化进入更多的市场，预先获得最有潜力的产品组合。
在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是追随于阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。这些策略主要是：在销售中不断试验和开发更好的跑鞋：为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，这不单是耐克公司一家这样做的。但是耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓之得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好、更有攻势。
耐克所追随的市场战略是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达期公司所施行的市场战略是生产型号多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代——这几乎是不能更改的市场战略。所有跑鞋制造商都遵循这同一战略——只是耐克公司做得更好些罢了。
耐克公司的“追随”不是制造与别人完全相同的产品，它们那些成功的决策、标准和行为都是经过创新而制定的。同样是追随者，耐克却在追随中彰显着与众不同的个性特征。
1972年，耐克在运动鞋设计上有了一个重大突破。当时，耐克鞋的设计者波尔曼正在吃华夫饼干，他突然联想到如果把鞋底也制成类似华夫饼干的格状表面，鞋与地面之间的摩擦力就会增大。于是他把橡胶乳液倒入制华夫饼干的模具里，从而制出了世界上第一个“华夫鞋底”。他用这项技术制成了“月球鞋”——一种轻便而又结实的长跑鞋。在俄勒冈尤金市运动会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员仅在预选赛中夺得第三名。结果，耐克战胜了阿迪达斯。
1975年耐克创始人鲍尔曼和耐特发明出一个追随阿迪达斯跑鞋的新产品，只不过是以一种丙烷橡胶做鞋底，鞋底上挂上小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。结果这种款式的跑鞋大受欢迎。这乍看上去很简单的革新产品最先成就了鲍尔曼和耐特的事业。随着市场行情转好，这种鞋在1976年的销售额达到1400万美元，是前一年销售额的两倍。
1979年，耐克又研究开发出一种新型鞋底，他们在鞋底夹层中注入空气，这有很大的缓冲减震作用。此后这项技术不断得到发展和完善。采用这种新技术的“Visikleais”型和“Ais80”型鞋相继投入市场。从1993年，耐克的鞋底冲气技术广泛地应用在各类运动鞋的生产上。另一种技术，在鞋底前半部充入可流动空气，被成功地应用到体操鞋上。他们又在竞走鞋的鞋跟处充入空气，这极大地减少了与地面接触时产生的震动，运动员跑起来格外轻松。耐克一直没有间断对鞋底冲气技术的研究，力争生产出更加轻便舒适的运动鞋。
1991年，耐克开发出了一种更舒适轻便的动动鞋——Air huarache。这种鞋的鞋帮用氯丁橡胶和氨纶混合而成。耐克把条带鞋拖鞋的技术成功地应用到运动鞋的生产上，这在制鞋史上是史无前例的。
环保意识的加强使耐克在生产过程中又采用了一种新技术——Nikekegind。这种技术使那些在生产过程中将要被扔掉的材料可被回收利用制成新的外鞋底。如此一来，减少了人们对不可再生材料的耗费，减少了垃圾处理的压力，同时也减少了生产过程中产生的污染物，公司强调回收材料不意味着质量的降低，而用这种技术生产出来的鞋底是经过精心设计的，十分耐用。现在，该技术已被广泛地用于室外训练和最畅销的“堪德拉”鞋系列的生产中。耐克公司认为尽管这种方法耗资较大，但产品耐用才是关键。耐克还采取措施使鞋的外包装可被回收利用，耐克的另一个加强环保的措施就是顾客可采取折价的方法以旧换新，顾客的旧鞋可折算一定的价格，顾客再付较少的价钱便可得一双新鞋。
除此之外，耐克彰显个性的另一方面，就是它的营销创新。耐克的营销创新，被称为实现完美的终极一跃。公司采用中间商品牌路线，为了显示自己在市场方面的核心优势，它没有去建立自己的生产基地，而是寻找最适合自己的生产商为其生产产品。并且，它与生产商的签约期限并不长，这有利于耐克掌握主动权。耐克在选择生产商时，以成本低、交货及时、品质有保证作为标准。由此一来，耐克就规避了制造业公司的风险，转而专心于产品的研究与开发，大大缩短了产品的生命周期，快速推出新款式。
耐克知道，人们对中间商品牌不熟悉，在现代商品经济社会里，中间商品牌与生产商品牌在市场中共存。传统上，品牌是厂商的制造标记。因为产品的设计、质量、特色都是由生产商决定的，所以，长期以来，生产商品牌在市场上占据着统治地位。
随着商品经济的发展，卖方市场转变为买方市场，同类商品多种品牌的激烈竞争，使许多中间商开始，逐渐知道商家所具有的品牌优势。近年来，中间商品牌在西方国家颇为流行，品牌深得用户的偏爱。
20世纪70年代，人们逐渐意识到运动对于提高生活质量的重要性，运动鞋市场前景开阔，耐克公司迅速抓住了这一有利条件。其实，大多数跑鞋制造商在这些年间都获得了可观的收入，但耐克并非志在高收入，它意在于击败所有竞争对手。事实证明，耐克做到了，它击败了所有竞争对手，包括统领运动鞋业的阿迪达斯。耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯公司等一些外国制造商长盛不衰的神秘面纱。原来它们都是通过中间商品牌运作战略，利用自己设计与研发来获利的。
耐克在追随中彰显个性、增强优势。它通常都是寻找那些生产能力过剩或濒于倒闭的厂家，让其按照规定的条件生产产品，再用自有品牌销售，从而降低了成本，使中间商品牌商品比生产商品牌商品的价格低廉。耐克对自有品牌的信誉特别关注，它们可以利用商家与消费者直接接触的有利条件，根据消费者的需求不断设计和改进自有品牌商品，从而赢得广大消费者的信任，使中间商品牌在消费者心目中愈加坚挺、持久。
从耐克的成功中我们可以得出一个结论：在发展中勇于追随，但不要迷信所追随的对象。一个企业要想有所成长、发展，就不能在别人的影响下生存，必须去发展自己独有的个性。
