1953年，在戴明博士的指点下，丰田副总裁大野耐一对福特式管理进行了深入分析，并于1953年创造了JIT生产管理法，即适时生产。该方法综合了批量生产和单件生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下保证高质量、低消耗的生产管理方式。这一管理创新，使丰田迅猛崛起，同时带动了整个日本工业的发展。
丰田公司的这一创举，不仅成功地打开了美国汽车销售的大门，更有效地提升了品牌价值，“丰田”品牌在全球引起公共的注意，不少消费者因拥有丰田车而感到骄傲、自豪，“丰田”成为了“有地位，有身位”的贵族的象征标志。
福特汽车公司从20世纪20年代起，就已成为世界最大的货运汽车制造商和第二大汽车制造公司、第一大卡车生产厂家。它在美国本土拥有44个制造厂，18个装配厂，在全球30多个国家和地区拥有生产和组装工厂，大约有6万家公司为其提供配件和服务，产品销往6大洲200多个国家。2000财政年度，福特汽车公司的营业收入1805.98亿美元，净收益34367亿美元，总资产2844.61亿美元。目前，它拥有世界著名的八大汽车品牌：福特、林肯、水星、马自达、沃尔沃、阿斯顿*马丁、陆虎和美洲虎。
如此庞大且具有实力的跨国企业，在短短数十年间竟被丰田凌越其上。2003年，丰田轿车和卡车的总销量达到了678万辆，领先福特近6万辆，2005年7月份，丰田公司以销售241826辆汽车创造了单月销售记录，并以二万之差的汽车销售量领先于福特公司。虽然，这个差距并不明显，但已经中够使丰田成为通用汽车之后的世界第二大汽车制造商了。同时，这一差距也意味着丰田以其质量方面的领先已成为一位令人无法阻挡的汽车产业巨人。
丰田成功地把自己的品牌建立在“超理性消费”之上，国际市场分析员Marsha Glugman说：“丰田令人信赖的发展史，使得绝大部分消费者在购买和拥有丰田车时会觉得自己很英明，而这就是强大的品牌力量。当消费者被其它品牌搞得眼花缭乱时，他们往往更愿意追随丰田这样的品牌车。”
由此看来，丰田的生产方式在行业中具有强势的竞争力，但说到其品牌，在销售中，更显其威风。品牌价值是丰田的最终核心竞争力。
5.经典案例：美国之旅，丰田车反败为胜
丰田公司的成功之路被世人视为经典案例，尤其是丰田车打入美国市场的过程，堪称为经典中的经典。然而，丰田车并非在一开始就“车到美国也有路”的。
1985年10月，丰田汽车销售公司美国分公司在美国正式成立。当时丰田汽车公司出口到美国的是一种名为“光环”的小轿车。“光环”意味着胜利、辉煌。但天公不作美，“胜利”的名字并未给丰田公司带来任何好处，市场的回报率与其预料的大相径庭，光环小轿车在美国轿车市场的激烈竞争中一败涂地。
经丰田公司总结，导致光环车的惨败的原因除了质量、价格上出了问题外，主要是源于日美消费习惯存在差异性，导致产品本身出现了问题。首先，光环车的质量不过关，在日本国内公众眼中就有“脆弱”、“不耐用”的印象。到了美国，与欧洲及美国国产车相比，光环车更是默然失色：车内装饰粗糙，驾驶者和乘坐者都感觉不舒服；车灯太暗，不符合标准；引擎的轰鸣噪音让人无法忍受；块状的外形极为难看。同时，光环车车内空间不大，对比日本人身材魁梧许多的美国人而言，是难以接受的。加上该车的定价为2300美元，与其竞争对手大众“甲壳虫”车1600美元的价格相比也不具竞争力。结果，当时只有5位代理商愿意经销其产品。而美国汽车中心底特律推出了新型小汽车与“甲壳虫”竞争，并停止进口汽车。丰田公司因而被迫进行紧缩，甚至连日本国内头号轿车大王的皇冠也被提摘下。
面对困境，丰田公司不得不重新考虑如何攻进美国市场。他们制定了一系列的品牌营销战略，把最大程度地满足顾客的需求作为品牌核心。而要满足顾客的需求，就必须充分地了解顾客，其关键步骤是大规模的市场调研，摸清美国市场形态，把握美国的市场机会。市场调研分以下几方面进行：
首先，丰田公司对美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到什么进行了彻底的调查。调查结果显示，美国人们越来越重视汽车的实用性、舒适性、经济性和便利性。
其次，丰田公司还研究了竞争对手的不足和缺陷，制定了“攻占角落”的品牌营销策略。例如，丰田公司在市场调研中发现，美国底待律的汽车制造商们骄傲自大、因循守旧、墨守成规，对竞争者的挑战、政府的警告、消费者拒绝购买和库存量的直线上升熟视无睹，继续大批量生产大型豪华车。这一发现，使得小型车的空白市场给丰田轿车的侵入提供了机遇。
再次，丰田公司还详细研究了外国汽车制造商在美国的业务活动，向竞争对手学习，从而制定出更好的销售和服务战略。为了解顾客对大众车的满意和不满之处，丰田公司委托一家美国调研公司去访问大众汽车的使用者。调查表明，大众“甲壳虫”的成功原因主要有两个：一是它建立了能够提供优质服务的机构，从而消除了顾客购买或换修零配件的忧虑；二是其价格具有相当的吸引力。
由于丰田公司最初进入美国市场的惨败，为其在经销商及消费者心中留下了不好的印象，此次市场调研只为其解决了“生产什么和为谁生产”的问题，要让顾客把车买回家还得解决营销层面的难题：如何建立自己的销售网络；如何消除美国人心目中“丰田货就是质量差的劣等货”的不良印象；如何与德国的小型车抗衡。丰田公司从品牌核心着手，以“人有我优”作为应对策略，即质量优、价格优、服务优。
根据市场调研结果，丰田公司开发了一种新产品——皇冠牌汽车，一种更经济实惠的美国式汽车。这种“美国化”的汽车被称为“底特律”式车。其漂亮的外形和车箱内符合美国人口味的装饰完全不同于过去的车型，并按照美国汽车的式样对座位进行了改变，安排了较大的伸脚空间。同时，产品的质量、可靠性和维修等也得到了同样的重视。新产品真正做到了“美国化”。
丰田公司卷土重来，再次攻入美国市场，这一次，丰田公司在树立品牌方面做出了最为有震撼力之举——利用价格推动品牌。在定价方面，为吸引大量新的购买者，丰田公司进行了“接受价格”调查，将同档次的产品的售价定得低于竞争对手。这项战略促进了产品销售并降低了产品成本，成本的降低则进一步拉低了价格。例如，丰田“皇冠”定价低于2000美元，之后推出的丰田“柯罗拉”（corolla）定价低于1800美元。仅为同档次轿车价格的50.2％和36.92％，丰田的价格战略对其产品销售起到了润滑剂的作用。这种进攻战略，为丰田公司赢得了一个既讲究质量，又经济实惠的形象。经过不懈努力，到1980年，丰田汽车在美国的销售量已达到58000辆，是1975年销售量的两倍，丰田汽车占据了美国进口汽车25％的市场份额。
丰田的产品之所以能够做到物美价廉，主要因素源于“接受价格”这一创新理念。丰田把消费者“接受价格”列为产品销售的决定性因素，将迫使企业想方设法降低成本，才能不断追求更高的利润，从而推动生产技术的管理水平得以不断提高和改进。这种从根本上与消费者建立起自然“沟通”，确保了产品畅通的销售渠道，同时，丰田公司也得益于价格推动了品牌。
丰田公司在占领美国中档汽车市场后并不满足，采取乘胜追击的战略，20世纪80年代后期又争夺美国的高档豪华车市场。有了前车之鉴的丰田公司把市场调研工作做得非常充分：派出专家小组前往美国，与山姆大叔同吃同住，并运用问卷、座谈会等方式对市场需求的每一细节都进行了调查。经过5年多的呕心沥血，推出了“凌志”车。“凌志”一改过去日本汽车经济实用的中低档形象，定位为豪华轿车。仅上市两年，其业绩就赶上了在高档车市场已苦心经营数年的“宝马”。
从初入美国市场遭受挫折，到如今在美国市场呼风唤雨，丰田公司成功的关键就在于通过市场调研不断地发现消费者需求的变化，进而创新地推出“接受价格”这一成功价格推动品牌理念，对于汽车的经济性、安全性、车型以及车速不断改进，使其产品的性能、质量不断提高。丰田公司真正实践了“了解顾客”的口号，丰田汽车的产品系列也从中低档车发展到豪华车，逐步获得了优质产品的好名声。
