无锡华润微电子有限公司董事长王国平校友
王国平，1962年生，中共党员，硕士，华润微电子有限公司首席执行官，无锡华润微电子有限公司董事长。2007年，公司销售收入比1998年增长近10倍。2008年，他领导和实施了无锡市重大工程项目——8英寸0.25微米以下模拟集成电路生产线项目建设，为无锡市“三谷一基地”建设作出新的贡献。他先后获得“中国信息产业年度经济人物”“中国半导体企业领军人物”“江苏省国有企业三年脱困先进个人”“无锡市改革开放30年杰出企业家”“无锡市优秀经理（厂长）”“无锡市劳动模范”等荣誉称号。
第一次接触王国平，感觉他是典型的学工科的人，务实低调。
听不到大而空的道理，他也不会不着边际地侃大山，他总是用心倾听你的提问，他不确定的问题，他会反问你这个问题从哪个层面上来回答。他身上有着认真谨慎和缜密细致，他回答问题时话不太多，你能感觉到他的逻辑力量，回答完后便沉默下来。
与他交谈时，他始终很端正的坐姿，很认真的表情。
赶上了好时光
出生在江阴农村的王国平，父母都是农民，文化程度低，家境贫寒，父母亲含辛茹苦地把他拉扯大。但是王国平从小就很好学，学习一直都很刻苦，成绩也很优秀。那时候，他的志向是当一名科学家或者是教授，能在技术上有所建树。
用王国平自己的话来说，“我是真应该感谢共产党的”。因为家里经济情况很差，王国平从小上学的学费是全免的。“也确实赶上个好时光”，改革开放后恢复高考，1979年16岁的王国平考入了成都电讯工程学院。对于所学的专业，王国平原先没有太多的想法，当时是老师帮他选了现在为之奋斗一生的微电子专业，用王国平自己的话来说，晕晕乎乎就学了半导体。当时，王国平通过享受最高级别的助学金，完成了本科和研究生的学业，并获得了工学硕士学位。王国平觉得“为国家作点贡献是应该的”。
脚踏实地的成长经历
1986年，王国平研究生毕业后分配在当时的电子工业部24所无锡分所工作，在科研生产线上干了3年技术活，他做事实在，又讲究方法，得到了大家的认同。1989年，中国华晶电子集团公司成立，公司成立战略研究中心，领导觉得王国平人不错，具有一定的潜质，便将他调到了总部工作。这时，王国平自己也想换换环境，接到通知他愉快地到了战略研究中心做市场调研、战略规划之类的管理咨询工作。
1991年，王国平在华晶公司总部年轻人下基层的浪潮中到基层工厂锻炼了。从科研一线到市场调研，从战略规划到企业运营，王国平花了几年时间，从而对市场与生产方面的环节了然于心。岗位的调动过程中，王国平直率务实的个性则也表露出来。当时战略研究中心有个重要的课题由王国平负责，领导让他挂职到工厂之后，仍然要求他在战略研究中心做事，而且还有当时很多年轻人梦寐以求的出国学习的机会。王国平婉言谢绝了，他说生产一线有生产一线的要求，让他去干就放开手让他踏踏实实地去干，两头都占着两头都要兼顾，这样做不好事情，他希望真正能下到基层去，发挥自己应有的作用。
王国平是这样说的，也是这样做的。当时，他被安排到了华晶公司硬件条件最差的一个部门，大家都认为那是个不会有太大前途的地方。但就是在这样一个最差的部门，王国平充分发挥了聪明才智，在基层解决了很多实际问题，表现出众。王国平开玩笑说：“可能那个地方本来就比较差，比较容易看出成绩来吧。”做事认真踏实的王国平，从华晶公司最差的部门起步，两年后调到了对华晶公司有重要影响的分立器件晶圆生产线担任分厂厂长。在此岗位上，王国平再次表现出其良好的专业素养，以及敢于打破习惯思维和务实的工作作风。他用了半年多的时间，解决了多年来困扰公司分立器件业务发展的重大技术质量和生产组织管理问题，并着手推动分立器件业务的产品结构调整计划，从而使生产线的效率大幅度提升、经济效益大幅度改善。一年后，由于其出色的表现，王国平升任华晶集团主管分立器件业务的总厂厂长。在他的主持下，华晶的分立器件业务健康发展，产销规模大幅度提升，技术取得明显进步，产品结构得以优化，甩掉了分立器件业务长期亏损的帽子。至1997年，该总厂成为华晶集团效益最好的企业，并奠定了公司在分立器件领域中国内领先的地位。王国平坦言：“在基层工作的6年中，对我的锻炼是非常大的。”
为华晶亏损历史划句号
20世纪八九十年代的国企，大锅饭、平均主义严重损害了国企员工的积极性。但是，王国平却是个实实在在做事的人，笔者更愿意称他为“国企中的异类”。他认真执著，实干的品质成就了他。在企业亏损甚至濒临破产的时候，迫切需要一个对企业负责、能够力挽狂澜的人物来拯救企业于水火，他的决断、智谋、务实，赢得了一个又一个向上的台阶，最终他成为华晶集团（华润微电子有限公司的前身）的掌舵人。
1997年，华晶公司的经营十分困难，资金链断裂，债务缠身，连员工的工资都难以发放，企业已陷入濒临破产的境地。当时电子工业部领导到华晶集团考察领导班子，经过一系列考察和考评，将王国平从分立器件厂长的位子调到总公司担任主管营运的副总经理。王国平受命于患难之中，在大厦将倾之际走马上任了。营运当然离不开资金，但那时华晶集团账面上现金仅有区区20余万元人民币；7000余人的企业，每月的现金进账不足800万人民币，不够发放员工工资和缴纳动力费用，哪还有钱购买材料和更新设备啊。
那时候，王国平成天忙的是找供电局、税务局、自来水公司、社保局，所有的原因都是因为公司欠交了大量的费用。要维持企业的基本营运，十分困难，好在他为人朴实诚恳、值得信赖，大家都比较愿意帮助他，再加上国企的背景，市里也帮了不少的忙，使公司能够维持基本的运作。但这显然不够的，要解决公司的问题，首要的是确保公司的发展。但是，公司连年亏损，没有资金，生计都成问题，巧媳妇难为无米之炊，如何发展呢？王国平认为，公司虽然是亏损的，但基础是良好的，毕竟这是我国最早的微电子基地，人才、技术、装备、市场基础在国内还是有一定的优势，公司存在发展的潜力。关键的问题是如何盘活存量，如何将这些优势充分发挥出来。经测算，华晶公司必须做到8个亿左右的营业额，才能实现扭亏为盈的目标。可是，当时华晶公司实际的营业额仅仅只有3亿多，而5亿的营业额是当时的华晶公司奋斗了多年，却从来没有实现过的目标。当王国平1999年制定了通过3年努力，完成8亿营业额，实现扭亏为盈的目标时，公司内几乎没有人相信能够完成如此艰巨的任务。
为了实现扭亏为盈的目标，王国平带领他的团队成员在公司内采取了一系列的改革和调整。
改革之初，王国平就指出，要实现扭亏为盈的目标，公司首先必须确立基本的指导思想，那就是“华晶的问题必须通过华晶人自己解决，华晶的问题必须在改革中解决，华晶的问题必须在发展中解决”。这与当时众多国有企业“等、靠、要”的指导思想有着天壤之别。他说，我们不能再怨天尤人了，世上没有救世主，命运必须靠自己去把握、去争取、去奋斗，因此我们必须改变我们自己，在求变中求生存、求发展，我们没有别的出路，唯一的出路是改革、是创新、是改变我们自己。
在此基础上，公司制定了规范改制、激活潜能；有的放矢、适度投入；强化管理、挖潜增效；分流人员、减轻负担的整体改革和管理的思路。由于公司缺乏资金和外部资源的支持，明确以内涵增长为主线的发展方针，其重点是挖掘自身资源潜力，实现公司良性发展。有所为、有所不为；一切工作围绕可占领市场，发挥优势、谋求局部竞争优势；盘活存量、少投多产，实现快速扩张成为那个时期华晶公司谋求良性发展的基本指导思想。
