第二，认识到自己的差距。刚开始很自信，认为是国内第一了，没有做太多准备就杀了进去。一进去，发觉到处是泥潭险壑，但大家很快就找到了解决办法，那就是学习，向全球知名企业学习，尤其是在质量标准等方面，几年后，我们用中国的成本做到了世界级的质量标准。
第三，语言沟通能力提高了。以前公司员工自觉不自觉地分为TCL人和阿尔卡特人，要不就说是中国人、法国人、墨西哥人……慢慢地，大家认同自己是TCL通讯人，有共同的名称，共同的追求，也慢慢地有了共同的企业文化。
（四）关于企业文化和体制问题
刘飞认为，企业要实现长远发展必须能够解决文化和体制问题。
刘飞多次提到他很赞赏“思想引导行为，行为变成习惯，习惯塑造性格，性格决定命运”这句话，人会有各自的思想、行为、习惯、性格，企业也会，企业的思想归根到底是企业决策人的思想。
“体制是为企业文化服务并且以文化为根基的，但与文化不同，有绝对优秀的文化，却没有绝对高效的体制。体制首先讲求结果，衡量体制好坏的唯一依据是实践，结果不好，就说明体制水土不服，结果不好，这样的‘生产关系’就一定要打破，否则会阻碍生产力的发展。”刘飞在一篇动员讲话中这样讲到。
1.决策体制问题
绝对的权利必然导致绝对的失败，刘飞深谙此道。因此，他把主要精力放在制定战略和高管团队建设上，因为只有大家团结一致，心往一处想，劲往一处使，这样的高管团队才能把战略执行到位，成为企业的中坚力量。在做出任何重大决策时，他总要征求高管团队中相关人员的意见，在实现尽可能人性化管理的同时，也注意避免决策的短期行为。“要决定复杂的事务也很简单，就是要分清责、权、利，算清量、本、利”。刘飞决策从不越俎代庖，也绝不拖泥带水。
2.分配体制问题
这似乎是一个非常敏感的话题。运营企业有不同的思路和决策是正常的，衡量任何决策的对和错将是由决策所导致的结果来决定的，而不是决策时的理论和假设。只有决策产生的结果才是衡量决策者水平和能力的依据。
TCL通讯发展的不同阶段，刘飞做出了不同的选择。2005年，是围绕着如何最大可能地保证企业的生存；2006年，则重点围绕如何最大可能地保证企业的发展。为了TCL通讯生存和国际化事业成功，刘飞将其创办的JCT并入TCL通讯以增强国际化管理队伍，“TCL移动原来缺乏与海外管理团队沟通的能力，依靠翻译是不可能运作好企业的，而以海归和香港人为核心的JCT管理团队非常擅长与外籍团队沟通”。
国际化初期，TCL通讯的员工在经历过沧桑和动荡之后，对当时的管理层投了不信任票；而阿尔卡特员工在2006年底面临着“去还是留”的选择，在这样一个恶劣的环境下，刘飞未雨绸缪，采取有效的激励政策，将有限的人才留下来。刘飞认为，如果没有生存，又从何谈发展！一个完善的文化系统和奖惩机制的目的在于能否有效地吸引和留住人才，能否充分激发关键人才的工作热情，能否达到企业想要的效果和结果，做任何决策一定要顺天应人，因为无论谁都有决定和选择的权利，关键是要双方能心服口服地认同和接受一个共同的经营理念。
3.管理机制问题
历尽磨难后，TCL通讯终于活过来了。相对于精神创伤，亏钱并没有什么可怕的，这只是硬伤，是物质层面的；企业怕的是精神垮了，因为这是软伤。硬伤易治，软伤难救。硬伤渐愈之后，企业运营管理还有许多机制问题亟待解决。“后面的任务更艰巨，我寄希望于后人。”刘飞有点遗憾。
在一篇讲话中，刘飞这样讲：“过去，我们忽略了文化和体制建设，面对‘敬业、诚信、团队、创新’的企业精神，不少同事阳奉阴违，当然，这只是我们主流文化之外的杂音，但杂音往往危害不浅，甚至使得企业常常遭受深度不同的‘软伤’。亡羊补牢，时犹未晚，我们要使企业避免遭受这种软伤，就应该处理好企业文化和体制问题。这首先要凝聚人心，靠什么凝聚人心，离不开以下四个方面：①共同的价值观；②成功的希望；③良好的职业发展空间；④合理的人才培养与激励机制。当然，我们也必须提高对‘硬伤’的抵抗能力，那就是解决核心竞争力问题。如果没有从根本上解决历史遗留的问题，我们就可能从一个泥沼陷入另一个泥沼，很难实现可持续发展。”刘飞在企业文化建设方面抓的是“共同价值观”和“成功的希望”；在企业体制方面解决的是“良好的职业生涯”和“合理的人才培养与薪酬激励机制”；在企业核心竞争力方面，试图在研发、生产、销售等环节寻找机会。
“面对触目惊心的现实，我们应该痛定思痛，汲取教训，无情面对现实，锐意破旧立新！否则，我们即使有新一轮的投资，也是不会成功的。我们必须冷静地去分析和面对产生这个结果的根本原因，我认为问题的关键是公司的文化、体制出了问题，重病需猛药，而且及时、对症下药了才有其价值，否则再好的医生也是无力回天的。”面对国际化初期的巨亏，刘飞曾经向他带领的管理团队这样分析。
“企业都是人作成的，所以企业必须围绕人来做文章。”衡量一个人有没有水平，不能看他能不能说，而要看他做出的结果。说得再好，结果却不好，常常是用人出了问题，归根到底是战略出了问题。如果一个人只能挑50斤的担子，你却要让他挑100斤，那他很可能会被压垮。在调整管理人员时，刘飞常常需要忍痛割爱。但是，为了企业的生存和发展，“该动的时候还是一定要动”。
对于TCL购并阿尔卡特手机业务的经验教训，刘飞也做了总结。刘飞说，TCL有广东企业的特点，有冲劲，有猛劲，但冲进去后第一季度就亏损了，然后就手忙脚乱，对很多问题缺乏经验，本来应当在几天内解决的问题，常常要忙活几个月。国际化战略正确，但采取的战术是错误的，没有做好充分准备，在开始操作后，也没有认真思考自己的不足而及时采取有效措施予以弥补。这个是第一个值得总结的。
第二个非常值得总结的地方就是“攘外必须先安内”。刘飞说，“要国际化，首先要把自己的事情做好，在自己的国家能够做好才能走出去。不仅市场，企业运营也要为国际化做出充分准备。”这显然是指TCL通讯的运营能力，很多TCL人至今对因手机等产品质量给品牌造成的损害仍难以忘怀。
TCL和阿尔卡特合作这件事情是非常幸运的。TCL当时的管理层是希望借阿尔卡特解决自己的问题，但阿尔卡特也是如此想，希望借TCL来解决问题。所以是两个都有问题的公司，互相都指望对方来救彼此。建立合资企业的时候，虽然看到了双方具有互补性，但困难估计不足，不过经过努力，甚至借助在解决最难问题时的好运气，TCL通讯存活了下来。如果仔细分析TCL的国内海外业绩，可以说TCL通讯能活下来，借助的正是国际化。
做任何事情都离不开宏观环境，TCL虽然把阿尔卡特海外业务做得蒸蒸日上，但无论怎么努力，都没有能够把TCL这个中国品牌带向世界，甚至连国内手机业务也日渐衰落，但刘飞仍然是一个出色的职业经理人，精明、干练！
在硝烟弥漫的中国大陆手机市场，面对洋品牌日渐明显的垄断优势和山寨手机的双重打压，国产品牌几乎无路可进，“是生存，还是毁灭，这是一个值得考虑的问题”。刘飞常常引用这句名言告诫他的伙伴们，他说，TCL通讯已经生存下来了，但要得到很好的成长，不仅需要敢于破釜沉舟的魄力，更需要可以运筹帷幄的智谋和能够弯弓射雕的胆略。用海外业务艰难取得的利润来填补中国区业务的亏损，现在来看，TCL通讯近几年的经历有点悲壮，数十家知名手机企业倒闭之后仍那么执著地找出路，这也许正是TCL以往能够取得辉煌业绩的原因吧。
“中国一定可以出一家跻身世界一流阵营的，立足本土、服务于全球的移动通信终端产品供应商，正如欧洲的Nokia，美国的MOTO，韩国的三星和LG。”刘飞两年前如此断言。
明代名士苏竣把朋友分为四类，曰：“道义相砥，过失相规，畏友也；缓急可共，死生可托，密友也；甘言如饴，游戏征逐，昵友也；和则相攘，患则相倾，贼友也。”刘飞也把朋友这样划分。刘飞把直言敢谏，敢于争论“是非曲直、真假对错”，而不盲从地看做事业上的朋友。“对同事而言，共同的信念、共同的事业目标和共同的价值体现是相处的基础，做同事要先做朋友。”刘飞以他对文化和人际特有的敏感，让我们感受到一个与众不同的职业经理人。
“你不可以要求任何人改变，你只可以改变你自己。”记者要离开的时候，刘飞已经准备好行囊飞赴美国，不久后就要飞到北京履新。这一次，为梦想而飞的刘飞又将带来怎样的惊喜呢？让我们拭目以待！
