第二，只有开放校内市场，才能引入竞争机制，实现优胜劣汰，不断提高后勤服务的质量，造福广大的师生。只有开放校内市场，才能实现规模化的经营，专业化的管理，让学校的师生花同样的钱甚至花较少的钱，而得到更好的服务；只有这样才能提高大学后勤服务的效益和效率，才能真正实现大学后勤社会化改革的目标和初衷。
第三，只有开放校内市场，大学后勤部门、大学后勤实体才能摆脱自身的困境，学校领导也才能从繁杂的后勤事务中解脱出来。当前大学后勤部门、后勤实体普遍都处在被告席上，越改越被动，越做越有意见，出力不讨好，处境十分尴尬；大学领导仍然陷入繁杂的后勤事务中。这主要是现行的体制、机制造成的，是改革不到位造成的。在现行的体制与机制下，我们的很多工作都做到了极致，要改变这种被动与困境的局面是十分困难的，或者说是不可能的。开放校内市场，引进优质资源，让专业人做专业事，我们从运动员转变成为裁判员，情况一下子就会转变。这里确实存在着“外来的和尚好念经，外来的和尚能念好经”的情况，其主要区别是体制、机制不一样，体制和机制一变，结果就会不同。从现在的情况来看，开放校内市场的条件已经渐趋成熟。
如何开放校内市场？
完全开放校内市场是我们的终极目标，从现在的实际情况来看，从现在目标到终极目标有一个渐进的过程。要全部开放校内的后勤市场，必须符合三个基本条件，也就是要符合“三度”：
第一，市场的“发育度”。即市场具有为大学后勤服务的实体，这些实体必须比现在的大学后勤自身实力要更强，工作要做得更好，这样我们才能够交给他们去做。因此，千方百计地培育这样的实体，是当前深化大学后勤社会化改革的最主要最紧迫的任务之一，这是时代的使命，历史的责任。也就是说社会化改革必须要有载体，如果没有这样的载体，大学后勤社会化改革不可能获得成功。
第二，市场的“监管度”。没有监管的市场开发是十分危险的。这个监管应该包括两个方面的内容：一方面是甲方对乙方的监管，主要包括三项工作：第一要建立行业的标准。比如说，现在全国大学后勤管理分会“伙专部”正在对大学食堂这一块建立准入制度。第二是要建立专门的监管机构。第三是要配备专业的监管人员。另一方面是乙方对甲方的监管，当前主要存在两大问题：第一是把学生食堂作为“摇钱树”，要价太高。目前有些地区的大学大伙食堂的租金和费用甲方已经收到了占营业额13%～15%的费用，根据我们对行业的了解，这个标准已经出了行业的标准。过去自己做，既无租金，又无费用，而且有的还有补贴；现在让别人来做，一下子这么高的租金，这会造成“羊毛出在羊身上”，食堂的伙食是难以办好的。第二是单凭关系引进。完全讲关系，而不讲实力，引进那些既没有经营实力，也没有经营管理能力的个体户来经营管理食堂，这也不可能把大学食堂搞好。对甲方的监管主要是通过法律、行政、经济等手段来实施。
第三，师生员工的“承受度”。这方面，我们尤其要重视后勤员工的承受度。从现在已经开放的一部分大学市场的情况来看，改革的阻力主要来自后勤自身。
如何应对开放的校内后勤市场？首先，提高认识，转变观念。从当前讲，我们主要应更新三种认识：
第一，对所有制的认识。在我们一部分同志的脑海里面，就是越“公”越好，国有比例占得越大越好，这不仅是片面的，而且是错误的。党的十六届三中全会提出了一个重大的改革目标，即要建立现代产权制度，就是从过去的“现代企业制度”上升到“现代产权制度”。这里面有两个大的突破，或者说是“两个分开”，一是把“国有”和“公有”两个概念明确分开。什么是公有？股份制就是公有，是公有制的主要实现形式。二是把“产权的所有制性质”和“企业的所有制性质”明确分开。这两个“分开”，给了我们新的启发和认识，就是一方面今后还有国有经济，但国有经济的基本实现形式是国有资本，国有资本又通过不同所有制形式的企业来实现国有经济，而不仅仅是国有企业。另一方面，哪怕股份制企业的出资人都是私人，而这些私人产权的社会的微观结构也是公有制，就是说“一人为私，两人为公”。公有制的概念已经泛化了、扩大化了。那么什么是民营企业？民营企业是相对于“官营”企业而言的，以后国有企业将会没有了，没有官办的企业了，都是民营的。企业就是这样两种基本的形式，有限责任公司和股份有限公司，公有制的概念已经发生了变化，所以我们对所有制形式的认识要更新，观念要统一，要做到“四求四不求”，即“不求所有，只求所得，所得的越丰厚越好；不求属性，只求效果，效果越明显越好；不求形式，只求发展，发展越迅速越好；不求全面，只求特色，特色越鲜明越好”。
第二，对经营模式问题的认识。我们对集体经营要进行再认识。集体经营在大学后勤社会化改革尤其是饮食社会化改革中起到了巨大的作用，从过去的个体承包转变到现在的集体经营是一大进步。但是随着改革形势的不断发展，集体经营的弊端已经非常的突出，它成为制约我们参与市场经济，在市场竞争中求生存、求发展的一个机制性的障碍。因此，大学后勤必须认清形势，重新思考，积极探索，因地制宜，寻找更适合大学后勤管理的经营模式，全面转换经营机制，哪种经营模式适合就采取哪一种。
第三，对衡量我们工作的标准的认识。企业始终要坚持以经济效益为中心，作为大学的企业化运作的经济实体，既要看社会效益，也要看经济效益。师生的满意度是我们的社会效益，利润是我们的经济效益，我们必须坚持这两个效益，要不看其形式，只看成效；不看所有，只看所得；不看属性，只看效益。不论是私人经营还是集体经营，是租赁经营还是委托经营，是授权经营还是股份制经营，关键要看其效果，看效益。
其次，因势利导，化被动为主动。
第一就是要提高服务质量。从当前来讲，我们要通过提高自身的服务质量，来争取支持、争取市场、争取时间。
第二就是要“引狼入室，与狼共舞”。通过引入市场竞争来打磨自己、逼自己，迅速提高自己，使自己不断达到和超过社会上同类企业的先进服务水平和管理水平，唯有这样才能立于不败之地。
第三就是要“因地制宜，敢于引进”。比如说自己做得好的就自己做，自己做不好的或者没有别人做得好的，就要敢于引进。
再次，要大胆进行体制创新，适应形势变化。比如说成立“后勤管理公司”，它既不是甲方又不是乙方，而是第三方，它不直接负责经营，而是以第三方的身份，在甲乙之间（即大学和实体之间）发挥中介与监管作用。它与大学签订后勤服务托管协议，接管大学后勤市场，再由它来整合全国的优质资源，选择具有资质与实力的经营实体签订经营协议进入大学市场，并行驶甲方的责任，负责对乙方的监管，向甲方负责，这样可以进一步加快大学后勤市场的开放速度。
