3.1.第三方物流企业组织管理的一般认识
3.1.1.第三方物流企业组织的发展
1．第三方物流企业组织的发展阶段
（1）分离式物流组织。
20世纪50年代以前的观点普遍认为，一体化的绩效会由于传统组织内物流功能归结为单一的命令和控制结构而变得更加便利，利益关系会分析得更加清楚。于是，一种分离的物流组织成了当时第三方物流企业的普遍选择。
但是这种组织使一些物流部门的权力减小，受到了来自这些部门的抵制；而且其自身极强的随意性使其运行面临相当大的问题。从其运行的情况看，分离式物流组织在第三方物流企业发展的初期曾有过较大的市场，但当第三方物流企业进一步发展的时候，就呈现出明显的不适应。
（2）第一阶段组织（20世纪50年代末、60年代初出现）。
第一阶段的第三方物流企业组织，主要是按照职能专业部门来进行分工的组织形式。这个时期的部门划分是以专业性质为主要标准的。物资配送和原料管理单位已完全分离出去，它们分别集合了与其相关的职能。专业化的分工组织在较低的层面得到了实现，专业分工的层次也被细化。
企业通常将两个或更多的物流功能在运作上进行归组，而对总体的组织层次不做重大改变。这样，最初的集合就只能发生在职能部门和组织的直线管理层。因此第一阶段组织改变还比较初级，大多数的传统部门并未改变，组织层次也未做大的变化，物流组织只有局部的专业流程协调作用。在这个最初的发展阶段，很少有涉及采购和物流分销一体化的组织单位。
（3）第二阶段组织（20世纪60年代晚期、70年代早期出现）。
当整个企业赢得统一的物流运作经验和成本利益时，就开始向第二阶段进化。这一阶段的重要性在于物流被单独挑选出来，并提升到一个更高的组织权力和责任地位上去，这样可以将物流作为一种核心能力来处理，以提高物流的战略影响。为建立第二阶段的组织，在企业总体结构中，必须分派功能，并在高层次上给创新的组织予以定位。
但是，第二阶段组织中，还没有形成完全的一体化物流单位概念，此时的一体化仅仅局限于配送或是物料管理。由于对特定绩效的重视，未能将物流管理综合成一体化物流组织。
（4）第三阶段组织（20世纪80年代初出现）。
物流信息技术的快速发展，促进了统一物流的信息快速传递，促成了第三阶段组织的形成。这一阶段的组织将实际可操作的许多物流计划和运作职能归类于一个权利和责任下，以对所有原材料和制成品的运输和储存进行战略管理，以使其对企业产生最大利益，其组织结构层次是非常清楚的。
第三阶段组织物流的每一个环节，包括采购、制造支持和物资配送，都被组合构建成一个独立的直线运作单元。因此，每个单元都灵活地来适应其各自的运作领域所要求的关键服务；同时，包装、装卸、仓储、库存控制、运输被定位为运作服务，归类于物流支持之下，保证了物资配送、制造支持和采购运作之间的直接沟通；而且，计划和控制处于较高的管理层级，物流资源计划包括了计划和协调运作管理信息的全部潜力。
总之，在这一阶段，物流组织方法为指导从原料采购到客户发送等财务和人力资源的有效应用提供了一个条理分明的体制结构。
（5）第四阶段组织（20世纪80年代后出现）。
这个阶段也叫过程一体化再造阶段。第三阶段的组织按职能部门分类组合后，分工的组织数量已经相当庞大。这种职能型结构虽然统一协调了物流各业务流程，但各职能部门间的交易成本也在上升，尤其在横向部门之间，信息必须先由垂直传递之后才能跨越水平组织。随着IT技术的进一步发展，基于信息共享基础的企业再造成为可能。这一时期的企业再造改变传统的垂直职能组织的分类模式为一个以过程为导向的水平组织模式。
这一阶段的特点是从功能转移到过程。不受功能集合或分割的影响，第三方物流组织由垂直的、以功能为导向的组织转变为水平的、以过程为导向的组织。
2．第三方物流企业组织的发展脉络
纵观物流组织的演变进程，可以看出，在最初的几个阶段，一般体现出专业化分工的特点，组织设计朝着垂直型的职能机构发展；而在近期的阶段，则逐步再造成为扁平过程化的组织形式。再造后，企业内部仍然存在很多分工明确的组织，专业种类甚至可能增加，专业化技能依然存在甚至还在深化，只是必要的分工部门由垂直型改为扁平型，使专业组织间的运转更流畅。
企业再造中的这种专业化与分工的关系，可以用专业化分工理论来解释。分工的产生是专业化水平与交易成本比较的结果。如果流程中的各业务具有专业化的技能优势，只要流程中业务之间的交易效率足够高，那么流程中的业务职能就可以产生分工经济。但是，如果其中的流程设计不合理，使得某些业务根本不需要，那就不应该分工，而应改造流程。
3．第三方物流企业组织的发展趋势
（1）从静态职能向动态的项目管理团队不断转变，这些项目管理团队只是在项目存续期间内才存在，项目结束后即解散。
（2）结构更多地趋向于面向顾客的业务流程，而远离职能专业化。
（3）矩阵式的组织结构取得了新的发展，有助于平衡经营过程中的许多不同组织要素。
（4）战略联盟进一步增长，纵向战略联盟将数个组织的价值链连接起来，横向战略联盟为了共同利益而在组织之间共享技术。
3.1.2.第三方物流企业组织管理的内容
（1）根据组织目标设计，建立一套组织结构和职位系统。第三方物流企业组织的设计必须以明确的组织目标为核心，在物流业务性质的基础上，将企业组织成若干物流部门，并确定各部门的职责与职权。
（2）确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来。第三方物流企业组织管理，就是要对企业的组织层次、管理幅度、部门设置和职权划分进行合理规划，以保证第三方物流企业组织的高效沟通。
（3）与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效运转。第三方物流企业的组织管理，必须考虑组织内部管理与计划、控制、协调等职能的对接，保证第三方物流企业组织的有序运行。
（4）根据组织内部和外部条件的变化，适时调整组织结构。组织设计要关注当今世界上社会和经济等领域发生的重大和深刻的变革。当第三方物流企业的周边环境发生改变时，组织设计也应做到与时俱进。
3.2.第三方物流企业组织的基本形式
3.2.1.垂直型第三方物流企业组织
垂直型组织结构是一种最为简单的第三方物流企业的组织结构类型。这种组织结构的一个显著特征就是：第三方物流企业中的各种职务按照垂直系统直线排列，各个组织层次的负责人都对被管理者拥有直接的一切职权，对所管理的部门有绝对控制权。
这种组织的优点在于其结构简洁，管理权集中，权责清楚，指令统一。但它的缺点也很明显：在第三方物流企业发展到一定规模的时候，所有的管理职能都归集于一个人承担，使企业的管理幅度和纵深度很小，增大了管理失误的可能性；另外，由于每个直线管理部门大多只将注意力集中在各自的部门，各部门之间的联系不密切，部门间的协调性较差。因为这些局限，决定了垂直型物流企业组织结构形式只能适用于那些没有必要按照职能实行专业化第三方物流管理的小型组织，或是在现场的作业管理。这种组织结构在现在的第三方物流企业中已经很少采用。
3.2.2.职能型第三方物流企业组织
职能型第三方物流企业组织是将物流、营销、财务等活动都看成企业的单个职能或部门，各职能部门的调整全部由最高经营层决策。这种组织的特点是，组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些物流职能管理的业务。
职能型组织的优点是可以集中物流专家的力量，取得物流业务的劳动分工效应，并可将特定专业（如运输、仓储、保管、装卸及包装等）领域的思想引入第三方物流企业。事实也证明了职能制是专业化发展、促进各专业领域最佳运作的途径。职能型组织的缺点也很明显：组织注意的重点可能更多的是管理层，而不是市场；对于水平方向的流程也没有统一控制，缺乏协调；同时，组织职能可能重复，导致一些无效工作存在。对职能型第三方物流企业组织结构可以表述如下：
（1）从经营者功能看，在组织规模较小的阶段，易于有效经营，也有利于实现管理活动的一致性。但同时，在职能型组织中，经营管理者易陷于事务性工作，而且管理责任缺乏明确性。
（2）从经营者培养的角度看，由于职能型组织涉及物流、营销、财务等各方面的活动，以及不同物流环节、物流市场的协调，因此，对经营管理者素质培养的要求较高。
（3）在企业统一性方面，职能型组织是一种集权式领导，易发挥整个企业的力量，保持经营管理的一致和统一。
（4）在企业的发展战略上，职能型组织只适用于多元化程度较低，核心业务较为成熟，而且生产和流通系统比较单一的企业。正因为如此，职能型组织难以对第三方物流市场做出灵敏反应，也不宜从事多样化战略。
（5）在利益管理体制上，部门间重复投资较少，由于实行集权式管理，容易从长远利益着眼来研究、开发、投资。其弊端是无法按部门进行利益管理，不能实现从物流服务到经营各个职能部门阶段成本的控制和正常价格的计算，因而根本无法实现物流成本控制。
3.2.3.事业部型组织结构
由于职能型组织的特点不利于企业生产、销售和物流活动的有效管理，因此，越来越多的企业开始实行事业部型的组织结构。
事业部型是一种分权式的管理方法，由于各事业部形成了单独的利益主体单元，因而纠正了集权管理带来的缺陷，使组织具有创造性和机动性，促进了经营整体的发展，这其中对物流活动的管理也被分配到各事业部单独进行。
事业部型组织结构通过把组织分割为“可管理的”、更易于考核的业务单位来实现简化，以适应日益复杂的组织增长。但是，战略业务单位结构也会导致短期思维。因为每个业务单位都试图最大化各自的赢利，更多地吸引组织的投资。这样，业务单位之间的协同，特别是新技术的开发和运用，往往会受到损害。
3.2.4.职能-物流服务矩阵组织结构
所有的组织或多或少地都是按照矩阵结构来运作的。任何一个职能或产品部门的成员都必然会同外部的其他部门或团队接触。当一个企业发展到过程管理阶段时，在命令和结构中就很难取得能满足跨功能的灵活性。
职能－物流服务矩阵组织结构的意图就是将组织员工的双重角色体现出来，试图找出一种结构化的解决方案。比如，在物流服务配置技术资源时，可以在必要时满足直线单位的需要，并为某企业资源的分享提供一种方法。
作为一种理论上的模型，矩阵结构可能是一种较好的解决方案，但实际上，平衡所服务的两个或更多部门的相互冲突，往往是极为困难的。而且，组织矩阵可能变得较为复杂。
3.3.第三方物流企业的组织设计
3.3.1.第三方物流企业组织设计的内容
具体来说，第三方物流企业组织设计包括管理层次划分、部门划分、职权划分这三个方面。
1．第三方物流企业组织管理层次划分
第三方物流企业组织管理层次划分所涉及的内容主要包括组织的管理幅度、管理纵深、组织层次的分工及其相互的关系，还包括各个组织层次的职权划分、责任划分以及影响管理层次划分的因素。
2．第三方物流企业组织管理部门划分
第三方物流企业组织管理部门划分，就是要对整个组织的工作进行充分而细致的分析，并进行相应的物流业务性质归类；确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明。
3．第三方物流企业组织管理职权划分
第三方物流企业组织管理职权划分，就是在第三方物流企业组织内进行包括指挥、命令等在内的权力的分配。它包括三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。
3.3.2.第三方物流企业组织设计的原则
1．组织目标一致性原则
第三方物流企业组织就是为了实现第三方物流企业的物流经营目标而创立的协作系统，所以建立组织是达到目标的手段。共同的目标是组织建立和存在的客观基础，没有一致的目标，就不可能建立起组织，更不可能长久生存下去；只有确定明确一致的目标，第三方物流企业各个部门和全体员工才有合作的基础。共同的目标还是完善和发展组织的客观根据。对组织的完善和发展，必须以有利于共同目标的实现为依据，否则就是对组织的破坏。
2．组织的有效性原则
建立组织的目的就是为了实现整体的高效率，因此，有效性及其有效程度是衡量第三方物流企业组织的重要指标。
3．组织业务的标准化通则
科学管理大师泰勒要求通过动作研究和时间研究，制定出标准的操作方法、标准的操作流程和标准的作业环境等。业务程序的标准化，就是要将合理的作业方法及作业程序制定成标准，加以明确化和具体化，使各方面的工作有章可循。
