1．第三方物流企业与运输企业的区别
①提供的服务上，第三方物流企业提供的是系统化门对门服务，而运输企业提供的是物流中一项服务。②从它们的外在形式上看，第三方物流企业所体现的物资流动属于“集中→分散，分散→集中”的有规律流动；而后者则完全是一种没有规律的无序流动。③从它们与客户企业的关系看，前者是一种长期、稳定的战略伙伴合作关系；而后者则大多是一种单纯的承托关系。④从客户企业对它们所提供服务的要求看，前者具有明显的刚性和弹性，所谓刚性，是指按照适时（Right Time）、适地（Right Place）、适质（Right Quality）、适量（Right Quantity）、适价（Right Price），即“5R”的要求为客户企业提供优质的物流公司服务。所谓弹性，指的是第三方物流公司活动必须和客户的生产与销售保持同步节奏，即必须具有高度的实时性、动态性和灵活性；而对运输所提供的服务显然不可能有如此高的要求。⑤第三方物流企业能够提供较多增值服务，各种增值服务已渗透到客户企业的生产或销售领域，成为客户企业生产或销售活动在流通领域中的延续。同时，第三方物流企业具有物流系统设计及开发、电子数据交换、货物运输、运输代理、仓储、咨询、运费谈判或支付等多种功能；而运输所具有的功能很单一，相比之下，其深度与广度要小得多。⑥从为它们客户企业提供服务的态度来看，前者是一种积极、主动的服务，它不仅努力做好已有的各服务项目，而且还积极主动地为客户企业提供物流系统设计、物流系统优化等相关服务，实际上，它们之间的关系已成为一种“共赢”关系；而传统的运输仅仅是按照用户的要求被动提供服务。
2．仓储企业与第三方物流的区别
仓储也是物流的重要功能和基本环节之一，而且第三方物流企业是以物流（配送）中心为其表现形式的。因而，仓储企业发展成为物流企业也具有比较好的条件。仓储企业转变为物流企业，可以将现有的仓库、堆场改造成物流（配送）中心，然后吸纳运输企业、运输代理企业或其他企业以入股的形式进驻其中，从而形成区域性的乃至全国性的物流企业实体。
第三方物流企业与运输、仓储企业的巨大差异使得运输企业转变为真正意义上的物流企业并不是一件容易的事。但是运输企业与仓储企业发展成为第三方企业有很大的先天优势或者说在物流产业中具有一些先天优势。例如一般运输企业和仓储企业有运输工具及设备、仓库或堆场等，即至少在资金投入上可以相应减少；而且运输、仓储企业规模大小对其第三方物流企业发展也并不构成实质障碍，因为规模大的可以承担区域物流甚至国际物流，规模小的则可以相应承担区域物流。
9.5.2.传统运输仓储企业转化策略
1．依托原企业成立全新的第三方物流企业
成立新的第三方物流企业，发挥运输与仓储优势，扩大市场占有率，迅速成为行业中的前几位。其中最典型的企业就是中国远洋物流有限公司。2003年9月22日，中国远洋运输（集团）公司（简称中远）旗下的香港上市公司中远太平洋有限公司（简称“中远太平洋”，1199HK）发布公告称，收购中远全资附属公司中远物流49%的股权，作价11.8亿元人民币，其中7.34亿元将以现金方式直接注入中远物流，而中远仍持有中远物流51%的股权，中国远洋物流公司也将更名为中国远洋物流有限公司，从而使中远物流公司由国有独资企业改制成为中外合资企业。2004年2月18日，中国远洋物流有限公司揭牌成立。中国远洋物流有限公司被人们看作是物流产业中最具潜力的种子选手之一，因为它的背后是实力强大的中远集团，依托的是中远船舶运输的载体和遍布全球港口的货运网络。自2002年成立以来，中远物流背靠母公司中远集团强大的船队及全球网络迅速崛起，成为中国物流行业新锐，逐渐形成了“以强大服务网络为依托，以海陆空通道为构架，以现代物流及船代服务为核心”的全球性综合物流服务体系。中远物流目前主要为白色家电生产商、能源公司、石化公司、汽车公司提供服务，其中包括韩国最大的汽车生产商现代汽车、中国海洋石油及壳牌石油经营的广东大型石化厂、海信、TCL等标志性企业。
2．利用有形资产，与国外有经验的知名第三方物流公司合资
目前在华的合资制造、加工企业往往把物流服务的目光投向全球的物流合作伙伴。但国外物流公司进行本地化有诸多困扰，所以传统的仓储、运输企业可利用有形资产作为投资，吸引国外知名的第三方物流公司投入资金、知识和管理经验组建新兴的合资公司，借助国外物流公司的知名度提高自身竞争力。一方面消化了大量的冗余资产，另一方面也是吸引国外物流公司进驻中国市场的有效途径之一。
3．服务于大客户的市场定位策略
组建了第三方物流公司以后，如何高层次、快速、多渠道地开展业务能力是企业考虑的重点。高层次是指服务方向不满足于小生产市场的竞争，而应着眼于大客户的全方位增值服务；进入物流解决方案市场，为大客户提供度身定制的全方位物流服务；一方面通过非核心业务外包承接与之建立战略合作伙伴关系，另一方面，也可借助客户的企业形象提高自身的服务档次。
9.5.3.制造型企业从事第三方物流定位策略
原来许多制造型企业都是自营物流，都有自己的物流资源，包括运输工具和设备、仓库、人员等。物流作为“第三利润源泉”慢慢得到一部分企业的认同，许多制造型企业将物流外包给专业物流公司去做。但也有一些企业由于各种原因没有外包物流而是转化为追加一部分投资就能够组建独立的、专业化的物流企业，使之在为母公司服务的同时还可为社会上其他企业提供第三方物流服务。当然，企业也可以以自有的物流资源为资本与其他各类企业共同投资组建独立的、专业化的物流企业。这些第三方物流企业也是各界争论的焦点。其中典型企业就是“海尔物流”与“安得物流”。在运作制造型企业延伸出来的第三方物流公司时必须注意以下几点：
（1）定期进行物流公司利润来源分析。
（2）扩大客户群。
（3）不断提高服务水平，避免都是“一家人”的思想。
（4）关注各种物流设施与设备的利用率。
（5）淡化与母公司的关系，创立品牌。
9.5.4.新兴第三方物流企业定位策略
1．业务定位
新成立的第三方物流企业需要对自己所能提供的业务进行分析，找出一些新的需求点，迅速进入该业务并扩大影响。例如成都的“蚂蚁物流”就是由搬家业务开始扩大到物流终端的业务配送。
2．服务对象定位
新兴物流企业没有上述传统运输与仓储企业的良好客户群或固定的客户，因此必须研究自己能服务的客户群。
3．服务区域定位
在自己所能服务的区域建立完善的网络，掌握网络资源，为以后能与一些大型第三方物流企业合作提供网络资源。因为中国的地域广阔，而且部分地区基础设施不完善，许多外资企业要建立起全国性的物流网络，这将是一笔巨大的投资，最终可能和地方性的第三方物流企业合作。
4．信息化定位
新兴第三方物流企业不可能投巨资进行完全信息化。要本着从基础入手、量力而行的原则。
9.6.案例分析：第三方物流企业战略选择
不同的第三方物流企业服务对象不一样、服务的区域不同导致了各个第三方物流企业选择的战略也是不一样的。在本书中我们根据地域的不同以及服务的侧重点不同选择了三家第三方物流企业进行分析，两家是地处沿海地区的安得物流公司与宝供物流公司，一家是地处西南地区的蚂蚁物流有限公司。针对这几个案例，因为有争议的地方比较多，因此本章不做一些具体评价只是将一些事实进行对比，读者读完这几个对比鲜明的案例之后，发挥自己能力可能会得到更多的启示。
9.6.1.安得物流与宝供物流
1．安得物流与宝供物流的发展初期
（1）宝供的发展初期。
现任宝供物流企业集团总裁的刘某，17年前到汕头供销储运公司工作。不善言谈却好琢磨的刘某在近10年的工作中发现，由于计划经济的体制、传统的储运条块分割、地方保护、观念陈旧、信息不畅、效率低下，难以适应客户需求，也造成人力、物力、财力的大量浪费。落后意味着巨大的发展空间，浪费潜藏着巨大的商机。耐不住“寂寞”的刘某下决心要在物流业干出点模样来。1992年他承包了广州的一个铁路货物转运站，很快地，一个在业内敢为人先的服务承诺送到了认识或不认识的众多客户手里，提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中间环节，并响亮地提出“质量第一、顾客至上、24小时服务”的诚信准则。高效的物流、优质的服务、良好的信誉，让客户得到了实惠、速度和便利，四面八方的客户纷至沓来。1994年，进入中国6年后的美国宝洁公司把其在中国市场的物流业务交给了刘某领导的货物转运站。
（2）安得的发展初期。
安得物流成立于1999年，其中美的集团占有其70%的股份，安得算是美的一个控股子公司。成立之初，安得物流业务几乎全部来自于美的，当时美的集团也曾尝试将所有物流业务交由安得来运作，但由于规模有限，安得实际做的只是其中一部分。当时安得物流的主要目的与其说是赢利不如说是为了控制成本。一年之后，安得物流开始对外承揽第三方物流业务，也可以说真正开始了向利润型企业的转变，凭借美的强大的背景和支持，安得物流短短4年已在竞争激烈的珠三角物流业中占据一席之地。目前，安得的营业额在目前国内的几家民营物流公司中已屈指可数。依托美的集团的业务网络，安得也已建立起自己的一个全国的物流网络。
两者发展初期的共同点：一是背靠大公司迅速成长起来，二是迅速向专业的第三方物流企业发展。两者的企业性质：宝供物流是一家民营企业，是旗下拥有40多家全资子公司和办事机构、年货运量达250万吨、产值3亿多元的物流企业集团。安得物流是美的集团全资投建的，目前还占有70%的股权，是美的一个控股子公司。
2．宝供物流与安得物流发展历程
（1）宝供的发展历程。
宝供物流是一个为宝洁、飞利浦、雀巢、沃尔玛、联想等40多个跨国公司和一批国内企业提供国际性物流服务的公司——宝供物流企业集团有限公司。目前宝供已在澳洲、泰国、香港及国内主要城市设有40多个分公司或办事处，构筑起覆盖中国并已跻身于国际市场的物流运作网络，成为中国第三方物流的“璀璨之星”。
宝供的信息化历程如表9-2所示。
宝供的由仓库到物流基地的发展历程如表9-3所示。
从宝供的创业初期与发展历程中我们不难看出宝供在发展历程中有三个重大转机：一是与宝洁合作有了稳定的业务，提升了宝供自身业务水平与服务质量，宝供有了第一次飞跃；二是在珠海参加国际航展时宝供掌门人刘某遇到了中科院数学所教授唐友三，作为宝供信息主管的唐友三，随着宝供的日益壮大，从一开始的电脑部负责人、计算中心主任、信息技术部经理，一步步提升到目前CIO的职位，对于信息主管在企业中的作用，唐友三的经历是一个最好的说明。三是与飞利浦的姻缘让宝供有了直接进入苏州物流市场的机会，也形成了宝供的一大转机。
个性化服务，当好客户“现代管家”的刘某立志要以自己的创业实践和全新理念，为中国现代物流业的发展做出一个新型民营企业应有的贡献。“第三方物流就是当好客户的’管家‘。”通俗的一句话，说起来容易做起来难。刘某说，宝供之所以有今天，就是从一点一滴为客户当好管家做起来的。体现在行动上，宝供严格遵循“控制运作成本，降低客户风险，全面提升物流服务质量，使客户集中精力发展主业，增强核心竞争力和可持续发展能力，成为客户最佳战略联盟伙伴”的物流服务理念，让宝供的现代物流服务与客户的需求融为一体。客户的生产及销售模式不同，因而对物流服务的需求各异。为此，宝供全面创新物流服务模式，优化业务流程，整合物流供应链，以“量身定做、一体化运作、个性化服务”模式满足客户的个性化要求。
表9-2.宝供的信息化历程
时间段 信息化项目
1994～1996年 几台20000元一台的电脑
1997年 在宝供的顾问唐有三的带领下在国内率先建成基于Internet／Intranet的物流信息管理系统
1998年 自动报表系统完善了原有信息系统，实现了“客户电子订单、一体化运作”的电子商务初步目标，简化了商务流程，提高了运作效率
1999年 宝供实现了业务运作与成本核算一体化系统
2000年 建立基于VPN的XDI电子数据交换平台，采用XML技术进一步提升与客户的电子数据交换水平，实现与客户数据的无缝交换与连接，为客户量身定制个性化的物流信息服务
2001年 实现了物流、资金流和信息流的“三流一体化”的供应链管理
2002～2003年 建立基于B2B的电子商务，与客户结成供应链一体化合作伙伴
