2.制定公司层次战略
公司战略也称为“组织总体发展战略”，或“主体战略”，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。值得注意的是，若某一组织所拥有的业务种类较单一，那么对它而言，其公司战略也可能就是其业务战略。由此可见，公司战略一般运用于多业务的组织。
（1）公司战略的主要内容
公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性指导作用，以期实现组织内各层次的目标，因此，公司战略考虑的主要问题有三方面。
①业务涉及范畴及组合情况。包括决定是否有新增业务的需要，确认现有业务的涉及领域，决定是否有该适时退出的业务活动，现有业务的组合方式是否有利于组织效益的提高，以及各项业务所需的战略指导等。
②中心业务。包括确认各业务在组织内的层次性，明确组织的重点发展业务，调整各业务间的支持力度。
③资源在各业务间的分配。对于任何一个组织而言，其资源都是有限的，因此，如何在有限的资源情况下创造最多的财富，即通常意义上的资源最优利用是公司战略中所要考虑的中心问题之一。为此，需认清组织的真正顾客类别、组织实际可能采用的技术、组织在各项业务上的能力等。
（2）公司战略的基本类型
划分公司战略的标准很多，美国管理学学者杜拉克在对358位企业经理45年中的战略选择进行深入研究之后，按战略态势提出可供选择的三大战略类型，即稳定型战略、紧缩型战略和扩张型（或增长）战略。各种战略类型都有其存在的原因和适用条件。
①稳定型战略
稳定型战略是指企业不改变现有的事业领域和规模的战略。其战略核心是围绕提高现有条件下的经济效益。稳定型战略的优点是风险小，成功的可能性大。其存在的原因和适用范围如下：
企业所面临的外部环境较稳定，而企业感到自己是成功的；
企业最高领导宁可墨守成规，不愿冒风险；
对于获得成功的大型企业来说，稳定地保持大规模经营是力求减少和避免风险，因为巨额投资对社会和企业都难以承担失败的后果；
多样化或一体化的扩张，可能导致生产率的下降。
②紧缩型战略
紧缩型战略是指企业减少投入、封存或出卖部分设备缩小经营规模。其战略核心是通过紧缩来摆脱目前或将要出现的困境，使财务状况好转，以求将来的发展，否则企业可能面临破产的境地。紧缩战略存在的原因和适用范围如下：
企业以前执行的战略失败，而要立即采取新的扩张战略又缺乏资金和其他资源，只有通过紧缩，重新积蓄力量；
企业处境困难，市场占有率下降，利润减少，但又缺乏足够的力量予以扭转；
环境中存在着较大的威胁因素，如普遍性的经济萧条、市场需求不足、银根紧缩，或是遇到强大竞争对手，而企业内部条件又不足以克服这些威胁；
本行业所处环境已无机会，而其他行业却能发挥自己的优势，通过紧缩现有业务，准备进入新的行业。
紧缩型战略可以分为四种方式：
抽资战略
抽资战略是指减少企业在某一特定领域内的投资，其目的是减少费用支出，改善现金流量。采用该战略时，一般销售额和市场占有率会下降，但损失的收入可由削减的费用来补偿。
转向战略
转向战略是企业在投资战略基础上削减投入、更换管理人员、解雇部分员工、拍卖某些资产等，以便从现有领域转向新领域。成功采用转向战略的关键是要有系统、完整的战略管理观念。
放弃战略
放弃战略是指卖掉企业的一个主要部门，可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，企业管理人员应使买主认识到购买企业所获得的技术或资源，能使对方利润增加。
清算战略
清算战略是通过变卖资产或停止全部经营业务来结束企业的生命。一般只有在其他战略都失败时才采用清算战略。对于某些企业，尽早制定清算战略，可以尽可能多地收回企业资产，从而减少各方损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。
③扩张型战略
扩张型战略是指企业扩大原有主要事业领域的规模，或向新的事业领域开拓的战略，其战略核心是通过企业竞争优势谋求企业的发展和壮大。扩张战略存在的原因和适用范围如下：
扩张能使企业获得许多社会效益，如扩大企业的社会影响力、受到政府的重视等；
获取规模经济的效益，增强企业的市场竞争地位；
当环境中存在新的机会与企业的内部条件基本吻合时，企业一般会采取扩张战略；
当企业所在行业发生剧烈变化，为了保证企业在变动中不至处于被动地位，采用扩张战略可能是必要的。
扩张型战略按新进入的事业领域不同，又分为规模增长战略、一体化战略、多元化战略和跨国经营战略。
3.制定业务层次战略
业务战略又称“企业战略”，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略则用于确定如何在特定的市场或产业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。
业务战略较少强调范围和资源部署，而主要强调竞争优势和协同作用，因此，它需考虑以下几个主要问题。
①依照公司战略的指示，各业务单位需作出的贡献。例如，生产何种产品或服务，面向何种顾客群，如何配合实现总体目标。
②确定竞争方式。例如，以何种姿态（领导者、追随者还是挑战者）参与竞争，如何发挥自身竞争优势，如何与竞争对手相抗衡。
③对各职能部门的要求。例如，需要各职能部门给予何种程度、何种方式上的支持与协助。
④业务单位内的资源利用。
当一个组织从事多元化经营，有许多不同种业务时，往往通过建立一系列战略业务单位来实现计划和控制。战略业务单位（Stratesic Business Unit，简写为SBU）通常是指由一个单独业务或若干个相关业务所组成的业务部门，其主要特征如下：每一个SBU有其自己的使命；它由一个或若干个相关的单位组成；各SBU有其自己的竞争对手；在组织中，各SBU都有自己独特的战略，以区别于其他SBU。
美国著名的企业战略学家迈克尔·波特在其竞争理论分析的基础上，提出了三种使企业战胜其同行对手的战略，它们通常被称为通用竞争战略。
（1）低成本竞争战略
低成本竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品成本低，也就是在追求产量规模经济效益的基础上降低成本。企业采用低成本竞争战略，尽管面对着强大的竞争对手，但仍能在本行业中获得高于平均水平的收益。实行低成本竞争战略可以在本行业中筑起较高的进人壁垒，并使企业进入一种成本——规模的良性循环。
企业生产经营产品的价格基础是产品的成本，产品价格竞争的本质是产品成本的竞争。企业产品成本降低，有可能导致销售量扩大，从而为企业扩大生产规模、享受规模经济效益奠定了基础；反过来，这一切都有利于企业成本的再次降低。当企业处于这种成本——规模的良性循环时，企业中充满了活力，企业及其职工的生产经营积极性高涨。
企业降低产品成本的渠道主要有以下两条：
①控制成本
即企业对已有的成本支出进行控制。控制成本的重点应放在占整个产品成本比重较大的成本项目上，或与标准成本（计划成本）偏差（超支）较大的成本项目上。
②采用先进设备
企业采用先进的专用设备，可以大幅度提高劳动生产率，但是要求企业具备足够资金以及市场的支持，只有企业生产和销售的产品批量足够大，形成规模效益，才能最终降低产品的单位成本。
（2）差异化竞争战略
差异化竞争战略是指企业通过专利技术，或凭借其他技术与管理措施，生产出在性能上、质量上优于现有标准产品的、并与其有所差别的产品；或者在销售方面，企业通过大量新颖的广告宣传和促销活动，使顾客群对本企业的产品产生与众不同的印象。企业要想生产出差异化产品，就应该认真研究市场，紧盯竞争对手，做好可行性研究，在产品设计、工艺技术、产品开发上充分发挥创新性，并勇于承担风险。
采用差异化竞争战略生产经营差异产品的企业，需要投入特殊的而不是通用的生产工艺、技术和机械设备，所以要支付比实行低成本竞争战略生产、销售标准产品（批量产品）更高的成本。
两种竞争战略比较，低成本竞争战略的关键是产品的标准化，以利于大批量生产，使企业享受规模经济效益，拥有规模优势；差异化竞争战略的关键是产品的独特性，虽然产品的差异化导致了生产成本的提高，但由于这类产品往往具有独特、新颖的造型以及可靠的性能和质量，因此，仍可以引起顾客的偏爱和需求，从而增加客户群体，使企业在产品质量或销售方面占据优势。
对于企业来说，产品的差异化主要体现在产品实体的功能、售后服务以及通过广告等市场营销手段、以商标等的差异作为产品差异的市场管理等方面。一般来说，企业应首先考虑在产品实体的功能和售后服务上形成差异，而市场管理则是形成产品差异的最后的、并且有一定风险的手段。
（3）专一化竞争战略
专一化竞争战略是指企业将经营目标集中到整个市场的某一部分，在这一部分建立起本企业生产经营的产品在成本或产品差异上的优越地位。专一化竞争战略的决策是与市场的细分紧密相关的，没有市场的细分就无所谓专一与非专一之分。所以，专一化竞争战略决策的首要工作是对企业产品的市场进行细分，找出对企业最有利的细分市场。
一般来说，市场的某一部分可以是指某一特定的顾客群，也可以是某一特定的地区市场，还可以是某一特定用途的产品。例如，日本在石油危机后推出的廉价省油的大众化小轿车很快占领了美国市场；有的企业专门为山区生产电视机、为农村生产加重自行车等。这些都是企业实施专一化竞争战略的成功例子。
波特认为，企业只有在其事业领域中选择上述三种竞争战略中的一种，才能在竞争中获胜，否则只能在竞争中苦苦挣扎。
4.制定职能层次战略
职能层次战略也可称为“职能支持战略”，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。职能战略是为业务战略服务的，所以它的内容要比业务战略更具体、更细致。通常包括六个职能领域（尤其是企业）：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。
例如，假如一个公司采用差别化战略，引进一种新产品，希望通过这个产品能实现快速增长。这时，人力资源部门就需要制定一个适合组织增长的战略，这就意味着要招募新人，要对中层管理者进行培训，以便把他们调换到新的岗位；营销部门就要展开市场调查，发动咄咄逼人的广告攻势，开展产品消费试验。财务部门则应制定筹资计划，安排巨额投资，并批准建设新的生产设施。
拥有成熟产品或已经采用低成本战略的。公司会制定不同的职能层次战略。这时，人力资源部门就应该制定一套介质与发展稳定的员工队伍的战略，其中包括轮岗、提升、提高工作效率和激励机制。营销部门应强化品牌忠诚度，建立稳定有效的分销渠道。生产部门则应确保生产的长期正常运转，使日常生产规范化，并努力降低生产成本。财务部门应关注净现金流量和正的现金余额。
（三）战略实施
再好的战略计划，如果不恰当地贯彻实施，那么也只是一项完备的计划，它并不会自行取得成功。战略计划工作能否提供成果的突出标志是使关键人员去从事特定的任务。所以战略实施的首要问题是组织落实，组织是实现目标和战略的手段。“战略决定组织结构”，如果一企业的公司层战略有重大的改变，那么就有必要对该企业的总体组织结构重新加以设计。
高层管理人员的领导能力是战略计划取得成功的一个必要因素，但是中层和基层管理人员执行高层管理部门计划的主动性也十分关键。根据确定的战略计划制定战术计划和作业计划，然后把企业中最好的人员投入实施工作。这里不仅意味着由某个人来从事某项任务，而且还意味着落实个人的责任、完成任务的时间，以及以何标准来衡量成果等。
近年来，战略与企业文化的关系也备受人们关注。企业文化作为一个组织所特有的价值观念、管理风格、行为规范和精神风貌的体现，对一个组织的成功有很大的影响。但是，有时具有强文化的成功组织，也可能为过去的成功所拖累。如王安电脑公司即是典型的例子，该公司的强文化妨碍了公司最高层对顾客需求的察觉，从而在1980年代未能采取新的战略以适应电脑业的变化。成功常常使得导致成功的行为成为过时的行为。在实施战略过程中，不同的战略也要求组织文化与之相适应。同组织结构一样，文化本身并无优劣之别，它是实施战略取得竞争优势的手段。
