（五）工作分析
工作分析，亦称职务分析，是人力资源管理的基础性工作，它是确定关于某种特定职务性质的一种程序。工作分析就是对每个职务的工作内容加以分析，清楚地掌握该职务的固有性质和组织内职务之间的相互关系，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任。为了对某一职位工作的内容及有关因素做全面的、有系统的、有组织的描写或记载，国外心理学家从人力资源的角度，提出了工作分析公式，即：用谁（Who）、做什么（What）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）和为谁做（For Whom）七个方面。
1.工作分析的目的与内容
在人力资源管理领域，工作分析的主要目的有两个。一是工作分析中所得的对于工作人员的技术、知识、能力等方面的要求资料可作为人员选拔的依据从而达到人与工作的最佳匹配；二是工作分析中所得到的工作规范的资料可作为工作绩效考核的依据，通过考核决定奖惩，调动工作人员的积极性，从而产生最佳的组织行为，最有效地实现组织的目标。
组织内的工作涉及人员、职务及环境等因素，因而工作分析就应对这些因素进行分析。工作人员的分析包括人员条件、能力等的分析，分析所得资料可编成职业资料，有助于开展职业指导工作，达到人尽其才的目的。工作职务分析包括工作任务、工作程序与步骤、与其他工作的关系等方面的分析，这些资料有助于工作人员的任用、调动、协调合作，使组织发挥整体功能，并达到才适其职的目的。工作环境的分析包括工作知识技能、工作环境、工作设备的分析，这些方面的明确可使工作人员易于适应工作要求，并使人与设备系统相互匹配，达到职尽其用的目的。工作人员分析是“人与才”的问题；工作职务的分析是“才与职”的问题；工作环境的分析是“职与用”的问题。人、才、职、用的结合，可以充分发挥人力资源的作用，达到组织的目的。
2.职务说明书与工作规范
在职务分析的过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格做出描述，编写出工作说明书和工作规范两种文件，以明确工作任务，并设立对工作者的资格及条件限制的工作规范。对于组织的一项特定职务或工作，描述此工作具体内涵，及适合人选所应具备条件的文件即工作说明书（或称为职务说明书、工作描述）。说明适合执行此项工作所需具备人选的技术、能力或特色的文件即工作规范（或称为工作要求）。工作说明书及工作规范具体说明如下：
（1）工作说明书
工作说明书是一份书面文件，对特定具体“工作”的任务、职责及绩效成果做出说明，其内容包括以下几个方面：
1）识别资料：工作说明书对工作名称、所属部门、工作编号及制作日期等，有明确的规范或指示。
2）工作摘要：工作说明书简要叙述工作的主要内容。
3）工作内容：工作所包含的活动、任务或职责，以及工作流程，在工作说明书内有具体说明。
4）所接受或所给予的监督：工作说明书要清楚地说明与上司或下属间的报告或命令关系。
5）与其他工作的关系：工作说明书要说明各部门间的工作关系及沟通方式。
6）使用的设备或工具说明。
7）工作环境要求说明。
8）签证与认可：工作说明书须经直属主管、任职者本人及工作分析员签字认可。
（2）工作规范（规格）
用来说明什么样的“人”比较符合某一职位要求。
1）基本资格的描述：知识方面指专业的深入程度；技能方面指技术、经验或成熟度；潜力方面指学习发展的潜力；个人特性包括人格、兴趣及喜好等。
2）其他条件：工作规范上要说明合格人选的教育程度、经验、训练、特殊证照或体力方面的要求等。
工作说明书实例：
职位名称：总经理助理
直属上级：总经理
管辖人数：不定
工作内容：
①协助总经理对公司的生产经营实行全面管理。
②向股东会、董事会、监事会和全体员工宣传公司的远景规划，使人们以此为心，行成一高凝聚的整体。
③在企业文化建设、组织创新和人才开发等企业发展的关键领域，协助总经理实施战略管理。
④做好政策调研工作，为总经理决策提供参谋意见。
⑤处理好与公司重要客户的公共关系协调。
⑥为公司发展和管理创新做出艰巨的探索和尝试。
⑦参与工程中期及竣工后的检查及验收工作。
任职资格：
①年龄区间：28～35岁
②性别：不限
③教育背景
最低学历：大学本科以上
专业：企业管理或工商管理专业
④培训
培训科目：管理学、领导科学、项目管理学、财务管理、经济法
培训时限：一年
说明：如为MBA毕业或具有较长的工作经历，培训时限可适当缩短。
⑤经验：从事管理工作三年以上，具有非常丰富的经营管理经验。
⑥技能：具有组织、审核、负责公司重要经营管理项目或从事经营管理局部开创性工作能力，能够解决经营管理过程中的关键问题，具有一定的全局驾驭能力。
⑦体能：精力充沛
⑧晋升趋势：副总经理
五、人员的招聘和甄选
人员的招聘就是组织招募人才的工作，希望有合适的人才前来应征，可根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式。
人员的甄选就是组织对应征人员进行评鉴与选拔，希望能选到适当的优良人才为公司所用。
（一）人员的招聘和甄选的原则
在人员招聘和甄选过程中应坚持下述三条原则：
1.计划性原则
对于新建的企业，按照国家法令、法规和政策，根据企业不同阶段对人力的需求，制订分阶段的人员招聘计划；对于已投入正常运行的企业，为了应付解决随人事变化、生产经营变化甚至行业变化而来的人员短缺问题，也必须制订人力需求计划来指导员工招聘工作。如果企业的人力资源管理部门只采取紧急招聘的无计划的短期行为来满足企业对人力的需求，那会使企业的人员招聘工作陷入不断应付的被动局面，无法满足人力资源的需求。
2.公正性原则
对于来自不同渠道的应聘人员应采取一视同仁、任人唯贤、择优录用的态度，使应聘人员有平等的竞争机会，否则，不仅会影响录用人员的素质及日后的绩效，而且严重损害企业形象，不利于企业发展。
3.科学性原则
必须制定科学而又切合实际需要的岗位用人标准和规范，为严格考核选拔合格人员提供录用的客观依据；必须形成一套科学的考核体系，保证招聘工作的公正性；必须制定出一套科学而实用的操作程序，使招聘工作有条不紊地进行，提高工作效率。
（二）人员招聘的程序
人员招聘是一个收集、分析、处理来自各方面的有关求职者信息的过程，其目的在于通过人员招聘不断为组织充实人力资源，实现内部人力资源的合理配置，为组织扩大经营规模和调整生产结构提供人力资源保证，并且可以减少组织对人员初始培训与能力开发的开支。
为了能得到尽可能充分而准确的信息，保证招聘工作的成效，满足组织的人力资源需求，需建立一种科学的人员招聘工作系统将招聘工作的各个环节、步骤及方法合理地组织起来，其步骤说明如下：
1.招聘之前要确定所要招募员工的人数、资格条件，并确定公司在编人员的薪资预算及福利预算。
2.人力资源的来源
（1）内部人力来源：包括在职的员工、员工的亲朋好友，以及往日应征者公司保有的档案资料。
（2）外部的人力来源：毛遂自荐者，或人力中介公司、同业、学校、工会、训练机构及专业团体介绍来的应征者。
3.选择招聘的方法
（1）内部招聘由员工推荐或通过工作公告传达信息。
（2）外部招聘主要为通过媒体广告，如报纸、广播、电视、网络、杂志、期刊等，或直接到校园招募，如向学校就业辅导中心或毕业联会要求协助，其他如向政府就业辅导或训练机构求才，或由人力中介公司介绍。
4.开展招聘活动
（三）人员甄选的过程及方式
1.初步筛选
对应征者的自传及履历表的资料进行初步筛选，淘汰不合职位条件者，合乎初步条件者才通知面谈。
2.面试
面试是最受企业欢迎、最常使用的选才工具，每家公司用人前绝大部分会有面试。
（1）定型面试：问每一应征者相同问题属结构式问题，如问他最喜欢的休闲活动？最希望由公司得到什么？最讨厌的人的典型？等等问题，由其回答中找出价值观及能力合乎职位要求者。如问应征者关于他想离开现有工作的原因，如果他用负面叙述此公司，并犹豫或找不出此公司优点时，则此应征者属于负面工作态度者，未来换工作之机会、不满意程度亦将是很高。
（2）不定型的面试：面试者问每一应征者不同的问题，或试探性的问题属非结构式问题，以便更深入了解面试者。
3.测验
测验的种类繁多，主要可分为以下数种：
（1）认知测验：以评量心智能力如成就测验、性格测验、智力测验及能力测验等。
（2）人格测验：对人格与兴趣的量表测验，经由此测验而测得候选人的兴趣或人格的特性。
（3）技能操作测验：对面试者进行技能操作测试，如现场测量每分钟打字的速度、计算机软件操作的熟练度等。
（4）其他测验：如工作知识、体力测验、笔迹测验、书面诚实测验，等等。
（5）有效考选的特性：考评与选拔是否有效，可从下述两方面进行分析，一是指考评与选拔的效度，即是否合乎公司所设定标准的程度；二是指考评与选拔的信度：是指重复进行测验，结果的一致性。
4.背景调查
向往日雇主，或应征者所提供的推荐人或参考人，用信件、电话或直接拜访等方式，以确定应征者在履历表上的资料是否正确无误。
5.其他
如要求应征者做身体检查。
六、人力资源的培训
人力资源的培训指根据个人、工作、组织的需要制订培训计划，选择培训方式和方法，并对培训进行评估，包括对新进人员的训练及老员工的在职训练。可帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与组织的发展相协调，满足个人成长的需要。
人员培训是人力资源开发中最重要的组成部分，是人力资源投入的主要形式。企业外部环境的变化，不可避免地影响着企业内部的工作，进而对员工素质和技能提出新的要求。人力资源管理中的一个中心思想是：保持员工与工作的持续匹配。所以，当员工技能与工作要求出现差距时，就需要对员工进行培训。训练最怕沦为“为了训练而训练”，没有目标，训练后无法改进生产力，则只是浪费人力及金钱的训练，这是企业界常犯的毛病。为使训练工作确实能够收到效果，实施训练必须做好下列工作：
培训需求的鉴定：做好分析工作，如做组织分析以确定哪些部门需要培训，做工作分析以确定培训内容，做人员分析以确定哪些人员需要加强培训。
培训计划与培训实施：将所需训练的项目，划分为“职内培训”与“职外培训”，并分别妥善设计各项培训课程及师资，确定培训时间、方法，并准备教具及筹措培训经费。
培训效果的评估：事前制定培训成果的评价标准。
单位主管的鼓励：确保各单位主管给予必要的鼓励，而不是打击那些参加培训回来提出新点子的员工。当他们提出创意时，应尽量给予支持，以防止他们产生挫折感。
（一）培训的形式
1.入门培训或新员工培训：其目的在使员工能很快地进入状态，使他能很快地深入了解公司的各个层面，不再是游离分子，而是真正成为公司的一分子。下列项目是由陌生的新进员工对公司必要认识的培训项目：公司沿革与展望、公司组织结构与重要主管之介绍、企业文化、公司产品简介、公司之重要政策与人事规章、待遇与福利简介、工作环境简介、安全与卫生规定、有关考勤的规定、其他。
2.矫正培训：包括学习工作中所需的正确知识，重新认识工作技能，并矫正错误行为。
3.谨慎培训：是为了晋升需要，提高更高层工作所需要的知识和技能进行的培训。
4.再培训：除了增加新的知识外，主要是为适应新的程序或新的工作要求而进行再培训，以新知识代替旧知识。
5.交叉培训：类似培养员工的第二特长，是为了组织的稳定性，塑造一专多能的员工，使员工能胜任多种工作。
6、再入门培训：是为了帮助组织内因病、因故离职的人员，使他们快速恢复原有的工作技能而举办的培训。
（二）培训的方法
为了使不同管理层级员工学得概念技能、人性技能或技术技能，可运用工作中的训练方法及工作外的训练方法。
工作中的训练方法主要包括：
1.教导：对部属遭遇的困难与问题，给予指导、协助、纠正。
2.学徒训练：实地参与工作并由熟手指导新手，重点在技术传授。
3.实习：主要针对管理工作的技术面，如沟通、领导、激励的学习与应用。
4.工作轮调：给员工相同部门内不同工作或跨部门的工作历练。
工作外的训练方法主要包括：
1.讲授法：由主管或外来讲师负责，是直接、清楚、有系统且省时间的训练方法。
2.讨论：公平、公开的讨论可扩大员工参与，并能集思广益。
3.个案研究：为培养受训员工解决问题的能力，经由案例的研究而激发思考。
4.角色扮演：在课内由不同的角色扮演“写实”的演出，代替“真实”的发生的训练方法。
5.职能训练所训练：职业训练中心的技能养成训练。
6.编序教学：由公司事先编好一套有系统的课程，由学员自行研读。
7.计算机辅助教学（CAI）：提供演练、模拟及游戏方式的训练方法。
8.远距（隔空）教学：通过视听媒体，如电视大学或预先录制的录像带通过网络的教学方式。
