2.同步控制（concurrent control）
在转换阶段，同步控制向管理者提供输入如何转换为输出的及时反馈，以便管理者在问题出现时采取纠正措施。同步控制是在活动进行的同时就施予控制。同步控制的方法有两种：一是驾驭控制，有如驾驶员在行车当中根据道路情况随时使用方向盘来把握行车方向。这种控制是在活动进展过程中随时监视环境因素的变动，一旦发现干扰因素介入便立即采取对策，以防执行中的偏差出现。另一是关卡控制，它规定某项活动必须经由既定程序或达到某种水平后才能继续进行下去。如企业中规定，某产品售价是否可以调整、某项投资是否继续都要经过有关主管人员的同意，生产过程中对在制品质量进行分段检验等，这些都起着关卡控制的作用。日本汽车业在70年代末、80年代初的价低质优的产品有力地打击了美国汽车商，一条重要的经验就是充分使用了关卡控制法。在日本的汽车厂中，装配线上的每个工人同时又是产品质量的检查员，负责对其前一道工序产品质量进行检查、筛选、剔除，及时发现不合格品。而美国的汽车装配厂那时总是等到汽车装配完了再进行总检查，不合格品返工的损失就大多了。
3.反馈控制（feedback control）
在产出阶段，管理者采用反馈控制提供顾客对产品和服务的反馈信息，必要时应采取纠正行动。反馈控制是在活动完成后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差，或者是在企业内外重大变化，导致原定标准和目标脱离现实，这时采取措施调整计划。反馈控制实际上是一种事后的控制，故反馈亦称作后馈或事后控制。企业中使用最多的反馈控制包括财务报表分析、产成品质量检验、工作人员成绩评定等。反馈控制对于本次所完成的活动已不再具有纠偏的作用，但它可以防止将来的行为再出现类似的偏差。亡羊补牢仍是为时不晚，否则，小失误常常会累积成大问题。例如，有一企业采购部门在购买某种稀缺原材料的谈判中没能按标准价格成交，答应了该供应商提价2%的要求。这一让步在单批订货中并没有造成明显的损失。对于一家大企业来讲，10万美元的订货中多付出2000美元的费用，这也许是微不足道的，但是当订货积累到一定数量后，如总订货共500万美元，那么10万美元的损失就不再是一个小数目了。如果该企业及时发现了2%的提价是个“问题”，设法寻找新的货源，则可使企业避免这笔巨额损失。这是反馈控制的防微杜渐作用。
四、管理控制系统
控制系统（control systems）是向管理者提供有关企业战略或组织结构能否有效地发挥作用这一信息的正式的目标设定、监督、评估和反馈系统。当出现偏差时，有效的控制系统就会向管理者发出警告，并给他们留出对机会和威胁做出反应的时间。
实施计划的组织从控制的角度来看就是一个控制系统。这个系统由施控者，受控者和施控作用过程、反馈作用过程构成。
一个控制系统有三个不可缺少的基本要素：一是施控者，在管理活动中则是管理过程中的管理者；二是受控者，即管理活动中的被管理者；三是施控过程，显然，居于施控者地位的管理者必须拥有组织所赋予的权力才能开展控制工作。这种权力包括监督、检查和纠正受控者的行为偏差等的权力。于是，权力分配结构决定了一个组织控制系统的结构和控制方式。分权化的组织必然采取分层控制方式，集权化的组织必然采取集中控制方式。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的。控制系统越是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。
在一个控制系统中，不仅施控者对受控者具有控制作用，受控者对施控者也有反馈作用。当然，只有施控作用而无反馈作用的控制系统也存在，但这种控制系统常常因缺乏反馈机制而难以提高控制效率，难以增强组织功能，推动组织发展。换言之，在管理活动中，作为施控者的管理者必须重视反馈机制的作用，切忌以为自己是管理者，令行禁止，高人一等；一切都是正确的，听不进下属的意见，堵塞言路。不然的话，发展下去必然导致控制失效和失误。
控制的过程与有效性
一、控制的基本过程
控制工作的过程一般分为四个基本步骤：制定衡量绩效的标准和方法、衡量绩效、判断实际绩效与标准是否一致、采取纠偏措施。
1.确定衡量绩效的标准和方法
控制标准是控制过程中对实际工作进行检查的衡量尺度，是实施控制的必要条件。因此确定衡量绩效的标准和方法是控制过程的首要环节。
按标准是否能够直接计量，可以将控制标准分为定量标准和定性标准两大类，但由于定性标准难以直接计量，也带来了控制的难度，所以，为了使定性标准便于掌握和控制，有时也应尽可能地采用一些可度量的方法。如麦当劳为体现其“质量、服务、清洁、价值”的宗顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在就餐人离开后五分钟内把餐桌打扫干净等。如此一来，便将定性标准定量化了，便于掌握和控制。
在制定控制标准时应注意以下四个问题：①要有明确的控制对象；②控制标准的制定必须以企业计划和目标为依据；③标准的确定要明确关键控制点；④标准要具体、可靠性便于衡量。
服务业中的衡量标准可能包括：银行里顾客排队等候的时间、电话接通后顾客等候回答的时间或者新广告宣传攻势所吸引到的新客户数量等。在制造业中，衡量标准大致包括：产量目标、销售量目标、工人出勤率、废品率和返工率以及安全方面的记录等。
2.衡量绩效
衡量绩效是指控制过程中对照标准衡量实际工作成绩。控制既然是为了纠正实际工作结果与标准要求之间的偏差，就必须首先掌握工作实际情况。
掌握实绩可以通过两种方式：一是测定已产生的工作结果，另一是预测即将产生的工作结果。无论哪种方式，都要以通过一定的方法（如亲自观察、口头与书面报告、抽样调查等）搜集到大量的有关信息作为基础，应注意信息的及时、准确、可靠和有效性要求，并确保传递到需要该信息的权力机构。
管理者对业绩的衡量可以通过考核和评估下属员工的实际产出和行为来完成。有时业绩和行为的考核很容易，如生产工人的业绩可以看其产量、质量等指标；但当其成员从事的是复杂的、本质上难以考核的非程序化活动时，管理者对员工绩效的考核就很难了，如研发人员的业绩，有时甚至需要花上5～10年的时间才能判断其正在开发的新产品能否盈利。一般而言，企业活动的非程序化或复杂性越高，其绩效就越难衡量，需要灵活地采用不同的方式。
3.判断实际绩效与标准是否一致
在某种程度上看，这是控制过程中最容易的一个步骤，大部分复杂问题已在前两个步骤中解决了，只剩下对结果与标准的比较分析。
若实际工作成果与标准一致，管理者可以认为“一切都处于良好控制中”，便不需采取任何行动干扰组织的运行。
若业绩高于预期值，看上去是一件好事——超标准完成任务了，其实不一定，也有可能是当初定的标准就太低，这时应该提高企业未来的业绩标准，以达到能真正激励员工的目的。
若业绩低于预期值，应确定产生问题的原因（如劳动成本过高等），当然也有可能是当初定的标准设定得太高，员工无法实现。
经判断比较，后两种情形均须进入第四步进行纠偏。
4.采取纠正行动
采取纠正行动的第一步是分析事实，以确定产生偏差的原因，只有对问题作了彻底的分析后，管理人员才能采取适当的纠偏措施。下一步管理人员则需决定采取何种补救措施，以便在将来能得到较好的结果。通常纠偏行动可分别采取两种不同的措施，一种为立即执行的临时措施（应急措施），另一种是永久性的根治措施。
对于某些“症状”，可能迅速地、直接影响组织正常活动的“急性问题”，多数应立即采取行动。例如，某一特殊规格的部件一周后要交货，否则其他部门会受其影响而出现停工待料。一旦该部件的加工出现了问题，此时不应考虑追究什么人的责任问题，而是必须按计划如期完成任务。凭借管理者的权力，一般可采取以下行动：①要求工人加班加点；②增添工人和设备；③派专人负责指导完成；④请求工人努力抓紧，短期“突击”；⑤若仍不能解决，只得重新设计程序，变更整个生产线等。
危机克服后，可转向针对问题产生的原因的根治措施。这里不仅要分析问题是如何发生的和为什么会发生，而且为了避免重蹈覆辙，还要分析应采取什么预防措施。不少管理人员在控制工作中常常充当“救火员”的角色，而不认真探究“失火”的原因。例如，有的经理人员常常为职工的流失和“跳槽”而操心，他们到处物色合适的人选，但从不考虑新职工不安于位、频繁离职的真正原因：也许是监管人员不受职工欢迎，也许是工资水平低于同行业中的其他单位。不论问题何在，均需确定原因，采取针对性的纠偏措施。如果产生偏差的原因在于标准的本身，那么管理者必须相应的修改标准；如果是因职工的不称职导致的绩效问题，那么加强培训和督导工作可能是解决问题的办法；如果问题出在管理者本身，如没有给予下级以适当的指令，那么管理者则必须自我检查并改进指令的方式；如果问题纯粹是由下属的过失而引起的，则可考虑和下属面对面地讨论，或给予口头批评；如果问题性质严重，有时还可采取纪律措施，包括降职、减薪、调离甚至开除等。
二、有效控制的基本特征
从控制过程的步骤分析中可以看出，管理人员所采取的控制方法必须根据预计的对象和具体任务来加以设计，有效的控制系统通常都具有以下基本特征：
1.可理解性
所有的控制机制，无论是前馈控制、现场控制与反馈控制，对于应用或产生它们的管理者和职工而言，必须是易于理解的。在较高的管理层次，控制机制有时需用到数学公式、复杂的图表和大量的报告，看上去似乎很深奥，但它对于较高层的管理者来说，仍应是可理解的。基层管理部门的控制相对较为简单。例如，一线管理人员仅用一页纸的简单报表作为控制手段，这报表只需显示某一天中某部门工人的工作小时数和产品产量就可以了。它应是简单、直接和可理解的。假如管理人员的控制机制对职工而言过于复杂，则应重新设计，使之不仅满足其需要，而且也能为职工所理解。
2.精确性与客观性
控制系统必须是精确的，这道理似乎是显而易见的，然而，在现实生活中，许多管理人员的决策往往是基于不精确的信息。销售人员在估计销量时说些模棱两可的话，以随时能迎合主管上司的看法；生产车间的管理人员为了达到上级制定的目标隐瞒生产成本的上升；一些管理者为了取得领导的青睐虚报成绩。上述各例都有可能使上层管理者收到错误的信息，从而使不深入了解情况的高层管理人员采取不适当的行动。
控制系统提供的信息应尽可能地客观。虽然在管理中难免有许多主观因素，但是，在评定一个人的工作是否良好时，应尽可能地客观。当然要解释清楚什么是客观的控制，并非易事。当两个基层管理人员在汇报其部门人员情况时，一个汇报说：“成员的士气没问题，发牢骚也就是这些人，职工的离职情况已受到控制。”而另一汇报是：“职工缺勤率为0.4%，今年记录在案的投诉人次为16人（相对去年为24人），职工的离职率为12%。”这两份汇报哪一份更为有用是不言自明的。
当然，数字的客观性也不能代表一切，管理人员在做决策时还应看到数字背后的真正含义。如销售每月提高销量多少，上层管理部门对这类报告显然会感到高兴，但是，在销量提高的背后，也许是销售员擅自提供了折扣；对产品的功效作了不切实际的保证；或答应较早的交货期等。尽管控制系统为管理人员的评估和行动理想地提供了客观的信息，但管理人员必须谨慎适当地去解释它。
3.及时性
控制机制必须能及时地指出问题，并迅速地向管理人员报告。管理人员知晓偏差情况越早，就越能快速地采取纠偏行动。
通常，管理者总是希望及早地了解所发生的偏差，甚至它们只是根据近似的数字或预先估测。对管理者来说，知道事情即将会出问题，总比它们已经失控要来得强。例如，某个设备安装项目，假如工期较紧的话，那么管理人员应要求以天或周的基准汇报工程进度，以及时掌握工程的进展情况。报告中应显示那些潜在的障碍，诸如某零部件的缺失，某工作的工人缺勤等会导致项目完工的拖期等因素。管理者需要及早地了解这类信息，以便在形势失控前采取必要的纠正步骤。这并非说管理人员应仓促下结论或采取偏激的行动，这里管理者对一项工作的知识和经验常常会起很大的作用，以帮助确定何时一项工作进展出了问题。
4.合适与经济性
一个适合大公司的复杂控制系统对一小部门而言就不一定需要。控制所支出的费用必须要有所值。虽然任何组织都需要控制，但控制系统的大小各异。不管管理者应用怎样的控制，它必须与涉及的工作相适合并是经济的。对于一项小任务的控制也不必像控制一个重大的资本投资项目那样精心设计。
