发现问题需要有敏锐的洞察力和创造性思维力，透过现象看本质，才能从中找出差距，发现问题。
由于客观事物的复杂性，人们不容易发现问题，即使发现了问题，但是，确认问题却有一定的难度。
在管理决策过程中，拟稿要把握决策中起关键性的问题，对决策中诸多需要解决的问题，应根据其重要程度和紧迫性加以分类和筛选，从中找出对企事业单位发展起决定作用问题作为决策拟稿的主题，阐明引发问题的根源，指出当前必须要解决的问题。
2.确定目标
目标是管理决策的核心。决策是为了实现一定目标而对若干个备选方案进行选择的过程。决策的前提就是目标的预先设定，目标不确定，就会导致决策失误。
确定目标既是对现状、环境分析的结果，又是对未来的预见。通过调查研究对未来作出定性的预测和判断，以确定正确的决策目标。
决策目标大致可分为两种：一种是必须达到的目标，就是达到的程度；另一种是期望目标，就是希望所达到的结果。
拟稿要正确表述目标，首先要明确衡量目标状况的标准，尽可能采用可计量的目标，规定目标的衡量标准，使目标数量化。实在无法量化的目标，可用间接数量指标规定明确达到什么程度的标准。
其次要明确规定实现目标的具体时间，任何决策目标都要有时间的限制，明确目标在何时完成或实现。再次要明确目标责任，能分解要层层分解，落实到人。
决策目标往往是由多个子目标构成的体系，因此，总目标与分目标之间要讲究协调一致，防止相互矛盾，相互冲突的现象发生。
拟稿在表述目标时既要摸透决策所要解决的问题实质，同时又要掌握未来的变化趋势，才有可能总结出合理的目标。
3.确定价值准则
目标价值准则就是判断目标是否切合实际的标准。
确定目标价值准则的方法：一是把目标分解成为各个管理层次的、确定的价值指标；二是规定价值指标的主次、缓急以及在相互发生矛盾时的取舍原则；三是提出实现目标指标的约束条件。
确定目标价值准则，拟稿必须认真对待，没有价值的目标是没有意义的目标，准则不当，决策必然不能达到目标，甚至出现背离目标的现象。例如，公文拟稿中，常把单位发展目标确定为国际化，现代化，这种高指标的价值目标，既忽视实际管理价值，又忽视了单位人才、技术、手段等基本的约束条件，其结果必然是欲速则不达。
拟稿是为决策评价目标提供判断依据。必须对决策过程和实际情况作全面而清晰的了解，具备洞察力和判断力，善于采用恰当的评价标准，比较和选择符合实际且具有挑战性的目标，为决策者提供确定的目标依据。
4.调查与收集资料
目标价值确定后，拟稿就要寻求解决问题的方法。寻求解决问题的正确途径就是围绕目标开展调查研究，深入实际地收集第一手资料，为决策提供可靠信息。
调查研究应采取职工群众和专家相结合的方法。组织专门机构和力量，运用网路技术等有效的信息手段，开展对单位内外部状况分析研究，对未来做出定性的判断，用调查研究分析的结论证明和确定实现目标的可能性。
5.条件分析
必要的条件是实现目标的关键因素，没有条件的决策，目标就是空中楼阁。条件是客观现实存在，所有目标实现都是在一定的条件下作用的结果。
在拟稿中，必须注重对各种条件的分析整理，哪些是必要条件？哪些是现实存在的有利条件？哪些是潜在的或不利的条件？必要条件是实现决策目标的基础，现实条件是客观存在，因此，要特别注意分析客观条件，把握利用必要条件。
潜在的或不利的条件要给予足够重视，积极发掘潜在条件，转化不利条件为现实条件。
6.拟定方案
拟定方案是寻找实现方案目标的重要手段和有效途径。拟定方案是拟稿的实质阶段，方案就是提供给决策者的公文草稿。
方案必须具备多样性和可行性。有比较才能有鉴别，所以，拟定的方案越多，可供选择的余地就越大，决策就越科学。
拟定一个方案而没有选择余地的决策是没有意义的拟稿。
拟定方案要从不同角度大胆设想，尽量将所有的可行方案都作为备选方案。
备选方案要具有排它性，不能雷同，更不能互相交叉，互相包容，备选方案应各自独立，互相排斥，有所区别。
拟稿的一般思路应是先说简单方案，再说复杂方案；先拟最有把握控制行动后果的方案，再拟不太容易控制后果的方案；先做能在短时间内能很快解决问题的方案，再作需要较长时间才能解决问题的方案。
拟制方案要尽可能地将企事业单位的管理情况，存在问题和达到的目标阐述清楚，要认真借鉴过去的经验，善于从自己熟悉的经验中寻求解决问题的各种途径。
7.分析评估
分析评估是对若干备选方案进行分析评估，比较优劣。对方案进行评估的目的是选择出一个满意的倾向方案。
分析评估就是对各种方案的可行性和可能结果进行深入细致的分析，通过分析，按照评价准则对各备选方案的优劣程度作出评价。
分析评估的标准，主要看备选方案是否有利于决策目标的实现？是否有无实施的现实可能性？是否具有可能预计的结果？还可以从可测性、数量化以及时间限制、技术操作、经费等方面进行评估。
分析评估方案没有最优标准，所采用的标准只能是“满意标准”，满意标准只是一个理想化的标准，从实际情况来看，要求每一个指标都为最优是不现实的。分析评估从总体上权衡利弊，相对而言最好就是满意的方案。
8.方案选优
方案选优必须十分慎重，方案一经选定就决定了行为的将来后果。所以拟稿人为决策者提供的方案必须是可取的可操作的方案。
选择最优方案，决策者起着决定性的作用。不同的决策者，会根据各自的价值观选择方案。
选择最优方案是一件十分复杂而且又极其痛苦的过程，决策者必须要有战略眼光，决策者的知识、阅历、经验、魄力，甚至直觉直接影响到方案的选择。所以，拟制方案要根据决策者的价值观选取不同的判断标准，以适应决策者的思想意图。
实践中，拟制的备选方案中，通常情况下各有所长又各有所短，作为决策者只能是“两利相权取其重，两弊相衡取其轻”，选择其中相对最优的方案。
拟稿人要尽可能地避免雷同的方案或多个可取的方案在同一文稿中出现，使决策者无所适从。正确做法应该明确指明某一个方案的可选性，这要求拟稿人必须有一定的素养，才能较好地权衡各方面的利弊得失，从而为决策者表明选择意向。
选择方案一般可能会出现两种结果：一种从多个备选方案中选定一个较满意的方案；另一种是吸取各方案的长处，集中完善一个方案。
实际上，在企事业单位管理决策中直接选定一个最优方案的机会比较少，更多的是后一种情况。
9.实施方案
方案选定最重要的工作就是将方案付诸实施。
实施方案是一项系统工程，要分步实施，先点后面。一般采取的方法是先拟制实施计划，再按照计划建立组织机构，落实计划，明确责任，进行局部试验验证，最后根据出现的问题制订相应的防范措施。
方案在实施过程中可能会出现三种失效状况，即：早期失效、偶然失效和耗损失效。早期失效是由于传统习惯的阻力和政策本身的缺陷等原因导致的方案失效。早期失效率较高，要引起高度重视，加以规避。偶然失效是在方案实施中偶然发生的失效现象，这种失效一般情况不会出现。耗损失效是由于实施的条件和形势发生了变化而导致方案失效。
为了防止这三种失效状况的出现，拟稿人应在方案实施中对实施情况进行跟踪。
方案是人的主观愿望，客观是不依人的主观愿望而转移的。再周密的方案在实际实施过程中都可能遇到客观情况的重大变化，有时还会出现客观情况没变而主观情况发生了变化，如决策者改变原决定，新老领导交替等情况。跟踪是对原来问题的再认识、再审视，其实质是对方案再实施过程中出现失效状态的一种改变性的修正，确保方案实施符合变化了的条件和新形势。
10.反馈调整
任何一种经过选定而实施的方案，都会因客观情况的变化与决策目标发生偏离。反馈调整就是对偏离决策目标的各种情况信息的一种控制和掌握。
实施方案并不是决策过程的终止，更不是拟稿的“交差”了事，而是对拟定方案进一步完善修正的过程。
在现代管理中，管理决策是否有效，关键在于是否建立了有灵敏而正确的信息反馈系统。情况明才能决心大。
在实施方案中拟稿人要根据方案，制订具体的实施计划，按照计划要求进行具体落实，通过信息反馈系统掌握方案实施过程中的情况，对原有方案做出及时正确的调整，使方案不断进步和完善，保持方案稳定有效的实施。
以上程序，是根据我国管理学家夏禹龙先生的决策程序而编制的决策方案拟制程序，是在比较理想情况下的基本程序，在实际中，管理决策活动和决策拟稿要比这个程序复杂得多。因此，不能教条地理解和机械地对待这一程序，拟稿运用这个程序时，要根据实际情况，结合实际，根据决策的内容，遵循决策程序的一般规律和原则，灵活运用。
决策拟稿方法
管理决策涉及面广、因素复杂，是一项系统工作，单凭一次领导“拍板”决定，或专靠“笔杆子”妙笔生花完成决策拟稿是远远不够的。
决策拟稿需要占有大量的资料、数据和信息，并组织专门人员，广泛征求和集中各方面专家的意见和智慧。因此，运用科学的方法，是提高管理决策拟稿的有效方法。
一、集思广益法
管理决策拟稿需要集中各方面的意见和专家的智慧，请专家参与拟稿，是提高决策拟稿的有效方法。
一般较重要的决策，大都成立拟稿专家组。专家组是决策拟稿获取理论依据的重要思想源泉，是拟稿咨询研究的临时组织体系。
决策拟稿借助专家组的智慧能有效地提高成功率。
专家组成员应具备一定的管理决策知识，能敏锐善断，足智多谋；具有较强的系统分析综合能力，坚持原则，敢于直言；具有服从科学、服从真理的优良品质。同时，熟悉企事业单位的情况，具有丰富的实践经验，并能团结配合，具有较强的协作精神。
在管理决策中，决策者应把要决策的问题原原本本地交给专家组讨论，不画框框，定调子，不强加领导者的主观意志，营造良好的讨论氛围，充分让专家们敞开思想，各抒己见，自由联想，畅所欲言，互相启发，相互激励，使创造性设想起连锁反应。拟稿人要对专家们提出的各种设想，进行分析整理，从而获得最优方案。
在讨论中，专家组成员都是某一方面的专家，他们提出的各种意见、方案、具有一定的科学性，拟稿要认真吸取和研究。在拟稿中，对与决策相反的意见，甚至是尖锐的对立意见，更要高度重视。因为，决策和拟稿的有效性并不取决于“意见一致”，而是建立在不同观点的冲突、协商和对不同判断的选择的基础之上。实践证明，反对意见往往能够启发拟稿的想象力，有助于决策拟稿更加完善。
二、分析综合法
分析就是透过管理决策的现象分析研究决策的环境背景及其相互关系。毛泽东在《矛盾论》中说：“经过思考作用，将丰富的感性材料加以去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里的改造制作工夫，造成概念和理论系统”。管理决策拟稿就是对决策的认识在由感性认识上升到理论认识的抽象思维过程，把从决策中获得的感性材料进行加工制成可供选择的有效性稿件。
综合就是把决策各种意见和因素综合成一个有机整体。分析综合不是彼此孤立，而是相互依存的关系，分析是综合的基础，综合是分析的结果。
管理决策，尤其是重大决策都是由领导集体和有关专家讨论作出的决定，决策意见往往存在较大的分歧，决策常常是各方面意见折中、妥协的结果，而不是真正集中了大多数领导和专家的智慧，使决策的科学性受到损害。如何弥补这个环节的决策缺陷，分析综合就成为管理决策后拟稿的首要任务。
