从2001年7月起，我县在全市率先实行了“四制改革”，经过几年艰苦努力，到2003年底初见成效。但是，遗留下来的问题也不少。时过5年，这些原本遗留下来的问题浮出了水面，严重影响了教育事业的发展和教育质量的提升。有些学校，领导不思进取，作风松散，工作皮软，教育教学质量连续几年走不出低谷。多数教师大局意识、奉献意识、责任意识和质量意识淡薄，情绪低落，厌教烦教。部分教师职称到手，工作到头，推天混日，教育教学效果差，社会反响大。后勤管理人浮于事，服务态度差，师生满意度低。学前教育、小学教育亟待规范，初中教育急需加强，高中教育后劲不足等。面临这样教育形势，笔者以为应进一步彻底完善学校人事制度改革。
一、确立指导思想，理清改革思路
推进学校人事制度改革，主要对象是“人”，涉及学校管理者切身利益，客观上存在一定困难和阻力。作为学校管理者，如何把握改革方向，对学校人事制度改革起着决定性作用。这就要求我们必须坚持以科学发展观为指导，以人事制度改革的方针政策为依据，在把握政策和原则的基础上，选好人，用好人，改革和完善现行学校管理制度和运行机制，实行全员竞聘、优质优聘、多劳多得和合同管理的用人制度。从有利于人才资源开发利用、有利于调动全体教职工积极性、有利于增强学校办学活力、提高办学质量和效益等方面出发，逐步建立起学校自主用人、人员自主择业、突出科学管理的用人、分配、考核及社会保险制度，健全“能上能下、能进能出、优胜劣汰”的人事管理运行机制，为优秀人才脱颖而出创造良好环境，并逐步造就一支数量适当、素质优良、结构优化、工作充满生机与活力的教职工队伍。
二、把握分寸，明确改革重点
人事制度改革就是要把激励竞争机制引入学校人事管理当中来。通过合同聘用形式，确立人事聘用关系，破除人员“能进不能出、职务能上不能下、待遇能高不能低”的落后观念，逐步实现“在什么岗，做什么事，享受什么待遇”的目标，激活用人制度、分配制度、人才流动制度，使学校人事管理逐步走向合同化、规范化正确轨道上来。只有通过建立健全新的人事管理制度，打破干部职位终身制，确立“能者多劳、能者多得”的分配机制，增强教职工的岗位意识和受聘人与学校利益协同一致意识，调动单位和职工积极性，落实学校用人自主权和个人择业自主权。通过“转制”，真正建立起“人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低”的用人机制，增强教师提高自身素质的紧迫感，促进学校管理水平、教育教学质量和办学效益明显提高。
学校人事制度改革的重点要考虑编制限额，精减教辅人员，优化教学人员，清退临时人员，强化岗位考核。签订全员聘用合同和岗位合同，遵循“单位自主用人、职工自主择业、政府依法监督管理和公开、竞争、择优、平等、自愿、协商、一致”的原则，选用干部要做到“德才兼备，任人唯贤，注重实绩，群众公认”。坚持因事设岗，以岗定人，按岗取酬，多劳多得，优质优酬。在遵守国家法律法规同时，根据学校工作实际需要，合理设置岗位，明确岗位目标、责任、工作量、要求等，逐步建立符合学校教育特点的新型管理体制，基本形成岗位职责明确、岗位设置合理、有利于优秀人才脱颖而出的用人机制和充满生机活力的内部管理机制。
三、合理设置岗位，制定岗位职责
在编办核编、人事核人前提下，学校结合本校教育教学、后勤工作实际情况，根据“因事设岗、撤销冗岗、精简高效”的原则，将各部门的工作任务、工作性质、责任轻重和岗位所需资格条件，进行科学合理设置，确定岗位层次，定员定责定标。在采取公开、公平、竞争、择优聘用的基础上，考虑受聘者是否具备教育教学工作应必需的职业道德、工作能力；是否能自觉遵守学校规章制度和切实履行岗位职责，确保工作质量；是否能坚持满工作量完成聘用期正常工作，并自觉接受学校考核等。
四、确定改革办法，提出实施步骤
校长岗位合同按干部管理权限审批后，由主管部门与其签订。副校长岗位合同按干部管理权限由校长与其签订。中层干部竞争上岗，程序是：一是符合公布岗位职数和竞争上岗范围条件。二是采取个人自荐、群众举荐和组织推荐相结合的办法，公开报名，竞争上岗。三是资格审查。按照竞争上岗条件，学校竞争上岗领导小组对报名人员进行资格审查，初步确定参与竞聘的候选人。四是民主测评。在充分听取群众意见基础上，采取无记名投票方式进行。五是综合考核。聘用工作领导小组对确定的竞聘候选人进行全面细致地综合考核。六是演讲答辩。竞聘候选人介绍自己的基本情况，进行演讲和答辩，经过集体研究，学校确定聘用对象，并予以公示。然后，上报主管部门审批。
采取双向选择办法聘用教职工。根据本学年学校岗位设置实际，受聘教职工在填写意向书的同时，要提交应聘申请，每人可选2个岗位。学校根据编制和岗位限额提出各岗位上岗的初步人选，集体研究决定上岗人员名单。由校长逐级分批与受聘教职工签订岗位合同。
未被聘任的富余、落聘人员，从次月起，即作为学校内部待岗人员，扣发津贴30％。对待岗教职工通过退、培、转、出等形式进行安置和分流。“退”，即退岗，距法定退休年龄5年以内，且连续教龄男满30年，女满25年，因身体或其他原因未能聘任上岗的教师，经学校研究同意，报教育局批准后，可提前退岗。提前退岗期间待遇按上级规定执行。“培”，即培训，男50周岁、女45周岁以下的待岗教师，必须进行再上岗培训，待岗培训时间最长不超过一年，培训费用和奖金按规定执行。“转”，即转岗，凡不能胜任教学工作的教师，在总额编制、岗位许可情况下，可聘到学校总务后勤等部门工作，其待遇随岗而变，不再享受原岗位职务工资。“出”，即辞退，学校对内部待聘的教师，应在落聘之日起三个月内给予一次上岗机会。凡35周岁以下青年教师，待聘后二年内，仍不能被聘用到合适岗位，如不服从安排或无法找到接受单位的，经学校研究，并报县教育局同意后，按规定办理辞退手续。
落聘且无法分流人员，学校将其人事档案移交上级教育人才服务中心，实行人事档案代管。上级教育人才服务中心在9个月内对其推荐安排一次工作，或在人才市场给予一次求职机会。服从安排的，办理调动手续，工资随岗而定。如不服从安排或无法找到接受单位的，由学校作解聘处理。人事关系及档案由上级教育人才服务中心移交人才中心。
五、强化组织领导，有序推进改革
学校人事制度综合配套改革是否到位，能否真正实行“岗位能上能下，人员能进能出”的管理体制和运行机制，关键在于强化改革工作组织领导，严明改革工作组织纪律。
首先，要按照建设和谐社会的要求，从讲政治、讲大局、讲稳定、讲团结的高度，自觉增强责任意识，积极参与竞聘，落实竞聘工作每个环节。其次，坚持公开、公正、平等的原则严防任何形式的弄虚作假、徇私舞弊行为。第三，自觉维护改革稳定，保持工作连续性。在竞聘结果未公布、聘用合同未签订之前，全体教职工和管理干部要坚守工作岗位，继续搞好工作；新岗位确定后，要积极做好岗位移交、财务财产和档案文书资料移交等工作。凡不服从工作安排、玩忽职守、给工作造成失误的，给予党纪、政纪处分或经济处罚。第四，坚持“个人服从组织，下级服从上级，少数服从多数，小局服从大局”和“干部能上能下，职务能高能低，待遇能升能降”的原则，服从安排，按时到岗，否则，按旷工处罚。超出规定时间，仍未上岗的，按有关规定，上报主管部门，予以辞退或除名。
六、加大制度创新，提升执行力
学校人事制度改革，一定要在科学发展观指导下，把坚持改革与促进发展结合起来。在实践中已经证明的好制度，要进一步完善和定型；对已经不适应现实发展形势的要坚决清除；对改革发展过程中出现的新事物、新问题，要认真对待，抓紧研究，从全局和整体层面上来设计和推动制度改革。对改革的方式步骤、整体布局，要做到科学规划，合理有序，使之与经济、政治、社会、文化和社会各个领域协调一致，使设计、制定、实施、监督等环节相互配套。
教育是公平正义的事业，学校人事制度改革关乎广大教师切身利益。在推进制度改革过程中，必须尊重教师首创精神，调动广大教师的积极性和创造性。坚持“开门立法”，集思广益，既要发挥教育部门职能作用，又要充分吸取专家学者和广大群众的意见，进一步健全制度设计制定的程序，增加透明度，为广大教师提供充分表达诉求的机会和渠道，使制度正确反映和兼顾不同地区、不同阶层群众的利益。
要在提高执行力上狠下工夫。制度制定重要，执行同样重要。再好的制度，如果在执行中走样，或有的学校执行，有的学校不执行，也会使公平变得不公平，使正义变得不正义，失去了用制度来推动学校改革、保障公平正义的作用。所以，在推进改革过程中，一定要把落实责任与加强监督结合起来，建立制度执行的激励和约束机制，不断促进制度执行力的提升，形成令行禁止、照章办事的良好风气。
变革学校管理促进教师发展
有思想的校长，如果想找出一条优化校园资源开发的道路，就会自觉检查学校现行组织管理机构，看它在多大程度上培育了教师终身学习和应对变革的能力。校长如果不把着力点放在消除外控式管理体制给学校发展带来的负面影响上，那么，教师和学校之间良性互动发展的关系就难以确立。
一、外控式学校管理体制的现状和处境
20多年来，基础教育改革从上到下似乎更关注学校外部改革，还没有摆脱谁是学校真正主体这个根本性问题。在外控式管理体制下，学校没有给教师留下多少自主发展空间和自由支配时间，使教师主体性严重丧失。一切教育教学行为听命于学校管理者，他们无暇关注自身发展，也无暇根据自身实际情况对外部世界做出适当反应。虽然有些教师已经清楚意识到要提高教育质量，改革必须从教学层面深化到组织管理层面上来，从根本上变革现有的学校结构系统和管理模式，但是他们宁愿选择发牢骚，也不愿意把自己意见反映给学校决策层。因为他们发现，普通教师的意见领导们根本就不接受。即使勉强接受了，也不会付诸行动。此外，现在人事制度改革，已经使教师流动不再受制于任何学校，校际之间收入和晋升机会拉大，致使大批优秀教师流向城市。农村中学教师队伍出现了数量上不足和质量上整体下滑，一些学校发展正处在举步维艰、进退维谷的境地。学校领导的无奈、迷茫、惆怅和不得已而为之的心态普遍存在，对一种新型组织文化期待实属众望所归。
二、变革学校管理结构，从根本上解决教师发展出路问题
学校组织管理与教师成长有着十分密切的关系。一方面，前者决定后者，即有什么样管理组织，就有什么样教师群体。另一方面，后者是前者的具体体现，从教师队伍成长发展现状，就可以看出学校管理水平的高低。因此，从根本上要解决教师持续成长和发展出路问题，就必须从变革现有学校管理模式入手。
1.从社会学、心理学的角度，运用科学调研的手段，为各项政策的制定提供科学依据。客观分析制定管理策略的现状和前景，避免出现“管而不理”，或“理而不管”，该管的不管，不该管的抓住不放。没有思想的沟通、情感的交流、威信的树立，学校组织管理措施就得不到教师的广泛响应。
2.针对教师群体和个体差异，努力创造施展才华的平台，保障奖惩制度实施公正、公开、公平，避免评价暗箱操作和受益对象集团化，导致大部分教师处于冷漠或被冷漠的境地。
3.切实保障教师话语权，充分发挥教代会议事作用。与教师个人利益相关的每项举措出台之前，应该借鉴听证会的做法，考虑教师不同意见。管理者与教师之间应该多一些非正式沟通，使教师真正体会到自己存在的价值。
4.充分营造教师自主自治的管理氛围。教师本身兼有管理者和被管理者双重身份，特定身份决定了特别心态。不能从工作中获得幸福感的教师，怎么会用一种积极心态教育学生、投入教学呢？因此，教师个体需求得不到满足，构建和谐学校氛围就无从谈起。
5.教师期望尊重，不仅来自于校内，更重要的是来自于校外。优秀管理者应该努力为教师争取来自于校外的承认和尊重。这里面包括对教师与家长或学生冲突事件的处理、教师知名度的校外拓展、教师对跨行业知识的获取、教师人文精神的塑造等。
