一、伟大的发明
“见怪为怪”是有所发现的一条重要思路。具备这种思路正是一个科学研究工作者的基本素养。“在反常的事物后面，往往掩藏着新发现”。这是一部自然科学史向人们揭示的重要规律。
善于观察
任何发明创造都是一个创新的过程，而每一个创新的过程又绝离不开创新思维。可每一项新的发明创造并不是没有缘由出现的，它都是为人类服务的，是因人的需要而产生的。所以，要想创新，首先便要了解人们此时需要什么，这就要我们平时多看、多问，善于观察周围的事物和事情。
见怪为怪
“见怪不怪，其怪自败”——这是唯物论者对待唯心论者“妖狐鬼怪”之谈的严正态度；但是，如果将这八个字拿来，对待自然奥秘的探索，那就未必合适了。
大自然的奥秘真是奇妙无穷。在某一种奥秘未被揭示之前，总是带有几分“怪”味。一个外科大夫正在为肾结石病人做手术。他小心翼翼地一共取出三块结石，放进盘子。手术的顺利，使他兴致未减，于是又开始为第二个病人做手术，为了不致将两位病人的结石弄混，他顺手将前一个病人的结石倒进一只盛着水的烧杯里。当他顺利做完第二个手术，回过头来想研究研究第一位病人那三块结石的时候，怪事发生了：结石不见了！
难道它们可以不翼而飞？
外科大夫在烧杯中寻找着，可是，除了烧杯中的水变得浑浊了之外，其他的什么也没有发现。
为解开这个“谜”，外科大夫又将从第二个病人肾脏取出的结石，投进那个烧杯。奇怪的事又发生了，刚刚投进的结石很快变小，再变小，最后也消失了。
这是怎么回事呢？
外科大夫从烧杯中的水开始研究，终于发现这是一种经过磁化的水，而“磁化水”是具有以上功能的。
由此出发，这位外科大夫又进而研究出新的治疗肾结石的方法——建议结石患者有计划地饮用“磁化水”，结果疗效显著。
进一步的科学研究表明：磁化水还具有杀菌功能，还可以降低血液、肝脏中的胆固醇，还可以增加农作物的产量。
这一连串的新发现、新创造，起源于什么？无不起源于一个“怪”字。“见怪为怪”是第一步。“怪自何来”是第二步，“追根溯源”是第三步，“有所发现”是第四步。
反过来，倘若“见怪不怪”，那么，可以肯定，这后面一系列的新发现、新成果不知会推迟多少年！还可以肯定，再过多少年后，谁如果做出了以上的发现，也必然是从“怪”字开始的。
也就是说，“见怪为怪”是有所发现的一条重要思路。具备这种思路正是一个科学研究工作者的基本素养。“在反常的事物后面，往往掩藏着新发现”。这是一部自然科学史向人们揭示的重要规律。
除了上面我们所叙述的这个故事之外，许多新发现都是一个“怪”字引起的。比如：
一只掉进氟碳化合物溶液的老鼠竟然未被淹死。望着逃走的老鼠，科学家睁大了奇异的眼睛，马上猜想到并证实了这种溶液的极强溶氧特性，从而发明了能够携氧的人造血液；
药品柜里放着一块涂了药品的玻璃，不知为什么出现了清晰的图像，舞台布景师意外发现了它，惊奇不已，并试着用各种药品涂来抹去，于是全世界第一张照片1839年在法国诞生了；
铝锌合金在相对高温150℃下的超塑现象，教人感到奇怪，由此发现了金属的“超塑性”；
培养葡萄球菌器皿内一小块儿细菌群体被“吃掉了”，不少人的处理办法是随手将它们倒掉了事，可弗莱明却“深以为怪”，抓住不放，终于发现了青霉素。
自然界在向人们吐露自身秘密的时候，常常是以“反常”的方式出现的，有心者必须善于抓住反常。贝弗里奇讲得对，“‘留意意外之事’是研究工作者的座右铭”。达尔文的儿子在介绍达尔文的成功之道时，也讲过类似的道理。他说，达尔文“具有一种捕捉例外情况的特殊天性”，“很多人在遇到表面上微不足道又与当前研究没有关系的事情时，几乎不自觉地以一种未经认真考虑的解释将它忽略过去，……正是这些情况，他抓住了，并以此作为起点。”
然而，“见怪为怪”还不能保证你一定有所发现，重要的还需有扎实的知识基础，超群的探索能力。以上三条都具备了，恰恰缺少“见怪为怪”的“科学惊诧力”，那么包含着新发现的“怪”现象，不是照样可以从你眼皮底下溜走吗？所以，“见怪怎能不怪”？
由“怪”到“不怪”的“摆脱”过程，正是揭示奥秘、认识真理的过程。科学的使命即在此，探索者的使命也在此。
留心小事情
可以说，任何发明和发现都是伟大的，但促使这些发明成功的有时只是一件不起眼的小事儿，是每个人都经历过的、看到过的，只不过发明者更留心于此，并且觉得应该改变一下，使其更好地为人们服务。发现也不过如此。
鲁班发明锯，就是因为他善于观察，留心身边的小事儿。
有一次，鲁班上山砍柴，一不小心被一种不知名的叶子割伤了手，血立刻涌了出来。此时的他并没有只想到疼，而是将观察的对象迅速转移到割伤手的叶子上面，他将这片叶子摘下，仔细的观察。突然，他发现这种叶子的边儿与其他的叶子不同，是齿形的。于是，他就想：如果用铁做一种类似的工具，是否就可以用来锯木头呢？很快，世界上第一把锯诞生了，它的出现为以后人们的生活提供了太多的方便，鲁班也因此被尊为建筑业的“鼻祖”，但它出现的原因只是这种齿形叶子割伤了鲁班的手，一件让人不经意的小事儿。而且，在鲁班之前，我们相信肯定有很多的人被这种叶子割破过，但只因他们没有留心，更没有一种创新的意识，所以将发明“锯”的机会留给了鲁班。
思考与实践
前面我们已经说过，创新要分为三个阶段，第一个阶段是发现问题，也就是上面我们说到的，第二个阶段是构想解决问题的方法，第三个阶段就是将解决方案付诸实践。在此，我们主要来探讨一下后两个阶段。
在创新的过程中动脑，其实就是一个创新思维的过程。而光有新想法，却不将这些知识应用到实践中去，那么是一种浪费，也是一种无用的思考。上面我们所说的观察，可以说是为这两个阶段打基础的。
每一项发明在变成事实前，都会在发明者的头脑中形成一个具体的图像，并且不断的完善，直至达到满意。这个过程就是一种创新思维。
历史上，任何一个发明者，都是一个勤于动脑勇于实践的人。也是因为他们喜欢动脑筋，想问题，所以才能在与别人看到、听到的一样的时候，与别人想的不同，思考的角度不同，并且及时实践，从而做出巨大的发现和伟大的发明。
就像毕昇发明活字印刷术。毕昇原来只是印刷坊里一个打杂的小工，日复一日，年复一年的工作使他发现，人们每印一面纸就要刻一个模板，一本书常常上百页，刻板工人就要不停地刻，工作非常辛苦。而且，刻好的模板用过一次之后就作废了，既费工又费料。于是他想，难道就没有一种简单的方法，既让工人不必不停地刻板，又可以节省材料，提高工作效率吗？他看着刻好的模板陷入了深思，并且反复的研究，并不断地进行实践，终于发明了活字印刷术。
正是毕昇的勤于思考和勇于实践，使印刷速度有了突飞猛进的发展，为印刷业作出了巨大贡献。
二、经济增长的“催化剂”
21世纪，竞争的重心不在改善生产过程，而在创新，在产品的创新、在研究开发能力的竞争。
日本一桥大学的一位教授在与一政府官员谈到近年来日本出现的经济衰退，特别是汽车、电子设备等日本支柱产业的市场占有率下降时说，80年代以来，我们终于登上了自明治维新以来一直在攀登的“追赶山”的山顶，但站在“追赶山”向前眺望，尽管过去没有意识到，但我们发现，前面还有高山。这座山不是“追赶山”，而是一座新山，我们称之为“创新山”。自70年代起，日本抓住两次石油危机的契机，购买美国等国专利，实施“技术反转”——竞争的重心在于改善生产过程，而不是研究开发新产品。结果从80年代以来，日本的汽车、电子、电器打垮了美国的制造商。录像机、传真机是美国人发明的，激光唱盘是荷兰人发明的，日本人却是这些产品生产、销售、利润的龙头老大，一时间日本经济大有替代美国主宰世界经济之势。无独有偶，在这种情形下，索尼公司的盛田昭夫与石原慎太郎写了书名颇具民族主义色彩的《日本可以说不》，宣称：“……21世纪是经济战争世纪，而日本人将会赢得战争”。
1983年美国国家税务局大型计算机招标，结果出乎预料的是一家日本公司中标。这一结果刺激了当时的美国总统里根，里根政府开始组织有经济学家、学者、科技顾问为成员的产业竞争委员会。
研究发现美国经济已分成两块，一块是传统的，即汽车、钢铁、电器等等。另一块是信息产业，电脑芯片、软件、网络、通讯、微电子等等。而拉动美国经济增长的新增长点则来源于5000多家企业构成的信息产业。美国政府决定在决定未来竞争力的、被称为知识经济的七大产业——微电子、生物科技、新材料、电信传播、航空、机器人、电脑／软件方面，投注巨大的研究发展费用。特别是电子信息技术领域（知识经济的核心产业），目前已占美国企业投资的45％以上。美国有专家组成的研究小组也从8个不同领域研究各国企业的发展，发现一个有趣的现象，美国企业将2／3的研究发展经费用于创新上，1／3的经费用于生产过程的改善。目前在世界上领先的50项高新技术中，美国就占了44项，日本仅1项；日本的做法刚好相反，2／3的经费用于生产过程的改善，1／3的研究发展经费用于创新上。
90年代以来美国经济持续9年保持增长和日本经济的持续衰退为我们展示了一个重要趋势：21世纪，竞争的重心不在改善生产过程，而在创新，在产品的创新、在研究开发能力的竞争。世界正迈向知识经济时代，高新科技的研究开发及迅速产业化，将是一个国家或地区决胜未来的关键因素。
三、政府决策和企业发展的命脉
一个政府机构，要想使自己的领导被其他政党和人民所承认，就要做出一些英明的决策；一个企业，要想不被这日新月异的时代所抛弃，就要不断创造出新的产品。所以，不论是政府部门，还是大小企业，要想在这个瞬息万变的时代生存，就要跟上时代的步伐，随着时代的变化，更新自己的思想。创新思维在这中间将起到巨大的作用。
分歧—战略—创新
对于波黑地区这样的问题，美国总统，英国首相，联合国秘书长，法国、德国、俄罗斯的领导人，可能会马上一致同意，大家的目标是什么，期望的具体的结果是什么。可一旦涉及策略问题譬如，是否进行轰炸，是否要对穆族提供武器而对塞族实行禁运等意见分歧就会表面化。
对一个国家情况来说也是如此。政府和反对党可能都希望达到同样的充分就业，低通胀，减少外债等经济目标，但他们可能想采用不同的战略来达到这些目标。有人希望弱化政府在管理国家方面的作用，有些人则希望加强。有人希望减税，另一些人则希望增税，或者改变税收结构。有人希望把经费用于政府培训失业工人的计划，另一些人却想用于给业主补贴，来促使他们多雇工人。总是会有着各种各样的分歧。各个企业中也是一样。比如，可口可乐和百事可乐心目中的目标和瞄准的市场都是一样的，但它们赖以生存的战略却大不相同——有不同的营销计划，不同的广告手段，可乐瓶子的大小形状不同，而且现在可乐味道也有明显区别。无论对公、私部门，虽然可能对客户问题、需求的定义达成一致相对速度较快，但制订战略就不一定这样了。世上还没有一种已知的方法能保证你制订出一个从不出错的计划，能解决所有政府和那些巨型企业甚至再小一点儿的组织所面临的复杂问题。但是，还是有可能建立一种结构，使我们能获得足够的可供选择的战略，从而真正帮助我们达到组织的目标。
管理有许多方法，可能帮助你提出问题，评估和改进战略或制订新战略。不过，在这个领域内除了理论研究上的进展，还没有发现任何研究模型中有什么令人满足的东西。这些模型可以帮助改进你目前的做法，可以帮助你制订一个满足客户、委托人需求的战略，但是，它们不一定能使你同时找出多个可供选择的战略，不一定能帮助产生最优、最经济的战略。因此，我们试图为自己分析，找出能使我们在设计战略时打开思路，认真评价我们的工作，使我们更接近那个难以捉摸的最佳方案的必要因素。所有这一切的实现，就需要思维的创新。
