公元前260年，秦国驱重兵攻战韩国的上党，赵国为防止秦军乘势入侵，便派老将廉颇领兵驻守于边境。果不其然，秦吞韩后又对赵虎视眈眈，顿时，秦赵两国风云骤起。战争伊始，秦兵得胜，赵兵失利。为扭转局势，廉颇改变战略，以静制动，坚壁不出，企图迫使秦军不战自退。可惜赵王不懂廉颇的策略，以为廉颇怯战，便频频派使者到前线敦促其出战，而廉颇以“将在外，君命有所不受”为由，不听命令，坚守不出，秦军无计可施。
由于赵王与廉颇在战略观点上不和，秦国便乘机派使者到赵国，买通了赵国的谋士向赵王进言：“秦军所畏惧的，只有赵国已死的战将赵奢的儿子赵括，廉颇对秦国来说不足为惧，如果此时赵王不用赵括，那么大王之地将易与他手。”赵王素知赵括熟读兵书，也早有此意，听此议论，遂起用赵括。
蔺相如听闻后劝谏道：“大王以赵括熟读兵书之名而起用他，就好比用胶把琴瑟调音的柱子胶上一样，这把琴也因此而成了一块死木。赵括只知死读兵书，而无权谋机变之智，望大王慎之。”但黯于察人的赵王根本不听。
俗话说：“知子莫若父。”对于赵括的才能，当然他的父母更为清楚。为了使赵王了解到真实的情况，其母也劝谏道：“赵括小时就熟读兵法，其父与之议论，也难不倒他。然而其父却并不认为小儿真正懂兵法。我颇不解，就问先夫是何缘故，先夫就说：‘用兵自古以来就要求谨慎小心，而我们的儿子却如此轻率，这不是良将之所为。赵王不用他为将那也就罢了，如果使他为将，赵国必有覆军之难’。过去夫君为将时，门下食客几十，大王赏赐的金银珠宝，他都全数散发给下属的官吏，大王命他出征，他便不再顾及家事。如今犬子则不这样，一为将就东向而坐，吏臣们都得一一拜见。大王所赐的金玉，他全拿回家，寻机购置良田和屋舍。大王认为虎门无犬子，那就大错特错，其实他们父子俩是绝对不同的，请大王不要遣他为将。”
上面的这段话充分说明了赵括只有“纸上谈兵”的夸夸学识，而无实战领兵、统兵的本领，其母认为如果赵王硬派这样一位虚浮之人前去御敌，无疑是“螳臂当车”，不但起不了什么作用，反而会大败而归。但赵王充耳不闻，依旧我行我素，其母看到无法说动赵王，只好采取自保的方式以防日后受到牵连，于是说：“如果你一定要用他，那他如果不能称将军之职，我请求你在责罚他的时候，不要牵连到我的族人。”
赵王同意，遂遣赵括领军取代廉颇。秦国一见计谋得逞，便偷偷更换了将军，用战将白起取代了王龅。并秘令军中，“有敢泄漏白起为主帅者斩。”
赵括任职后，改变策略，更换吏士，主动出击。白起则佯装败退，借以骄纵赵括，麻痹赵军，同时却于两边出奇兵断了赵军的后路，把赵军分割于两地包围起来。赵军粮道断绝，惟有等待救援，而此时秦国却把全国十五岁以上的男子全部征发到长平，以截击赵国的救兵和粮草。
就这样，赵军被秦军围困多达四十余天，由于内无粮草，外无援军，被围士兵只得杀自己的兄弟以为食。赵括企图亲率精锐敢死队突围，但刚一出城就被乱箭全数射死。赵括没有办法，只得率40万众向秦军投降，自己则自刎而死。白起觉得这40多万俘虏很难控制，就将之赶人一个大峡谷中，全部活埋。长平大战，秦军前后消灭赵兵45万。诸侯震怖，赵人心寒。
赵王选人却不察于人，拜书生赵括为将，而致军破国衰，成为千古恨事。其实赵国本来可以避免这场灾难性的打击，因为赵括母亲的那番进谏之词，完全是在对其子深刻颇析的基础上作出的，她将儿子与其父进行了比较，认为无论是从品行还是从才能上看，赵括都是不足以担当重任的。身为父母，哪一不希望自己的儿女干一番事业、有一番出息，但成就伟业是需要厚实的本领的，否则不懂装懂，勉强为之，就有可能身败名裂，甚至还会丢掉性命。正因为有自知之明，其母才极力劝谏。可惜赵王却没有深思熟虑，细细考察，只是盲目趋同社会上广泛流传的一种言论——“赵括自幼熟识兵法，无人能敌”，加上赵括又是赵国名将赵奢之子，就简单地认为赵括也应该具备带兵作战的军事才能，因此兵败也就成了预料之中的事。
可见，选人、用人必须以察为先，否则选错人才，用错人才，都将带来不可弥补的损失。古语云：“试玉要烧三日满，辩才需待七年期。”知人不易，人不易知。知人之不易主要表现于三个方面，一是人之才德有一个逐步显露的过程。这个过程据其所处环境、社会条件和任事难易的不同虽然可长可短，但都在所难免。二是知人有一逐步识别的过程。有的人貌似忠厚，而行为骄横；有的人外貌圆顺，而实为刚直；有的人相貌丑陋，而心地善良；有的人道貌岸然，忠孝节义，实则品德不端，男盗女娼。可见，“不可以一时之誉，断其为君子；不可以一时之谤，断其为小人”。如果不辨真伪，不识表里，必将为奸佞所惑，渐至正直之士远去。三是择人有一比较的过程。人之不同，有如其面，如何使每一个人各有所宜，各司其职，有一个“人择事，事择人”的选择过程。如何识别各人的品行的优劣，则更有一个反复比较的阶段。
因此，领导在选人、用人时，应该把察人作为一项具体的任务来对待，同时还要掌握一套察人、识人的方法。我国古代思想家庄子总结了一套察人之法，很值得现代领导者鉴鉴。庄子认为，要想认清一个人的本质，可以将所察之人派到远处工作，远则难以监督，可以考察他是否忠诚；派在身边工作，容易相熟而没有约束，故便于考察他是否恭敬；把他放在复杂的环境中工作，看他的能力如何；在急促之间询问他，看他的应变能力如何；在紧迫的情况下和他相约，看他是否守信；托付其管理财物，看他是否贪财；告知危急情况，看他有何魄力；当他酒醉时，看他能否守规矩，这套察人之法，是庄子在前人经验的基础上总结出来的，其对后世产生了深远的影响，历朝历代的贤君良臣们无不以此为识贤选才的依据。可见，要想获得真正的人才，不仅需要一定的考察培训时间，把他们放到实际丁作中去锻炼，还要有一个规定的程序，运用一些特定的考察方法，同时也要求领导者有透过现象看本质的慧眼和排除干扰、坚持正确判断的信心和胆识。通用电器公司的总经理琼斯在选拔接班人时就是运用了此法，并且获得了巨大的成功。
1988年，处事精明、头脑冷静的琼斯出任美国通用电气公司的第七任总经理兼董事长。经过一段长时间的思考，他总结出通用电气从1892年开业以来无一失败的原因是，每一届总经理都将选育继承人作为一项公司的重大决策来对待。因此，为了不至于后继无人，琼斯在离退休年龄还有8年的时候，就开始着手选育接班人的工作。
然而，规模庞大的通用电气人才济济，内部竞争异常激烈，这无疑给选拔总经理继承人带来了不少难题和障碍。可琼斯并不认为这是什么问题，他考虑的是，选择下任总经理不能选择自己的“翻版”，而应选择与前任作风、风格大不一样的人才。惟有如此，才能保证公司在风云变幻的市场竞争机制中继续生存和发展下去，否则，企业必将跟不上时代的步伐。于是，琼斯让人力资源部门提供一份可能人选的人员名单，但是却发现一位才华横溢且极具潜力的年轻人没在名单上（杰克）。他颇不解，就问原因，结果得到的回答是：“他太年轻了，不符合通用电气的传统人事调动，而且还不怎么听话。所以大家一致认为，他至少还需要再磨炼10年才有被考虑的可能。”对这种观点，琼斯不同意，认为这样做只可能埋没人才，于是马上就把杰克定为了候选人。
经过长达三年之久的酝酿和思考，琼斯好不容易把确定下来的11位候选人放到了适当的岗位上去锻炼，当然也包括那位年轻人（杰克）。他任命这些候选人担任各主要部门的行政主管，直接向总裁负责，这一做法无疑使琼斯更能了解到这些候选人是否具备当总经理的资格。杰克的优势主要在于他富有开拓进取的精神和宏观战略分析的能力，只是他认为在总部工作很难有什么大的作为，所以一开始并不是很想到总部任职，但在琼斯的坚持下，他最后还是作出了妥协。一段时间后，人们发现杰克有很强的事业心且精力旺盛，而他最大的优点是永远不满足现状，但同时也发现他有容易激动的毛病。琼斯则认为，如果该生气时不生气，那必定是无所作为的人。
“飞机上交谈”是通用电气历来的考核方式，即总经理在飞机上与每一位候选人单独进行交谈，事先不告知谈些什么，并且谈话的内容也绝对保密。考察时，琼斯提出了一个极其有趣的问题：“如果我们俩在同一架飞机上，而飞机即将失事，你看应由谁来担任董事？”虽然问题很简单，但此时多数候选人往往不知所措，显得既紧张又莫名其妙；有的则干脆急不可耐地表示自己不会死，可以胜任董事一职；有的甚至还滔滔不绝地讲述起自己的理想和意见来。然而杰克的一番话却使他大为吃惊。在杰克眼里，这一职务没有什么吸引人的地方，他认为，董事一职虽然看起来位高权重，其实流于形式，各方掣肘太多，不能充分发挥决断的职能。当琼斯问他公司是否应再设总监时，杰克表示：“公司只能有一个领导人，如需要，只设副手协助其工作即可。”在谈到由谁来担任该领导职务比较合适时，他完全忘掉了琼斯的第一个问题，脱口而出：“如果我刚才说的问题能够得到解决，我愿意去干！”由此，琼斯觉得他是一个有事业心的人。
三个月后，又进行了一次“飞机上交谈”。与上次不同的是，这次是事先通知的，因此每个人都有充分的准备。只是内容还是讨论谁最胜任此职，并要求按理想的人选排出顺序。由于害怕因谈及公司的问题而暴露自己的弱点，故大多数人并不将自己列入。而杰克对这种挑战具有浓厚的兴趣，他对公司的种种问题都提出了自己的看法，琼斯深表信服。
通过两次考察，琼斯认识到杰克是最佳的继承人选。在其后的四年考察、磨炼过程中，琼斯更加坚信了自己的决定，最后下决心向董事会提出让杰克接任总经理。结果招致一系列的反对的呼声，一些通用电气的前辈认为杰克是一个作风粗糙、缺少耐性的家伙，不是通用电气的“主流”，并且没有什么社会地位和声望，甚至都没有上过《财富》杂志的封面。更不利的条件是他没有在通用电气的主业部门（电机等）工作过。因此遭到通用电气的一些元老，甚至哈佛大学知名教授的强烈反对。
但是琼斯不为心动，仍到处推销杰克：“我们非常需要一位能与部下自由讨论技术的领导，我们也很需要在经营方式上敢于创新、充满活力的领导人，这个人就是杰克。他是最早提出全球市场战略的人，他的世界观是一流的。”并在第五年正式向董事会主管人事的五位成员推荐正副总经理候选人，详细说明理由，他特别强调：“虽然杰克最年轻，作风也与众不同，但我深感他能力超群，足以胜任总经理一职。”并把杰克等三人任命为副董事长。经过15个月的接触，董事们觉得杰克确实是无可替代的人选。于是在1994年11月召开的人事评鉴会议上正式通过了琼斯提名的三位正副总经理（也是正副董事长）人选的建议，杰克成为琼斯的继承人，担任总经理与董事长职务。
琼斯退位后，杰克一任职便进行了一系列的改革，制定了通用电气今后发展的方向，而其后的经营业绩无疑证明了其决断的正确性，同时也验证了琼斯察人、选人的敏锐的眼力。
