任何一个企业和公司都要依靠经营来生存，经营是产生效益的最重要的运作环节。我们可以看到，有的企业和公司由于经营不善而倒闭，而有的由于经营得法而蒸蒸日上。经营是要讲究谋略的，在我们的对手中，有许多对手的经营谋略都能对我们有启迪作用或能为我们所用。
人无我有：努力填补市场的空白点
成功的企业经营者，往往具有敏锐的洞察力，他们能及时发现市场的空缺，并努力填补这些空白点，在人无我有的情况下，大赚一把。张荣发就是这么一个精明人。
1968年，张荣发在台湾成立了“长荣海运股份有限公司”。张荣发认为，长荣公司要发展、竞争，就要用敏锐的目光捕捉市场的空白点，再努力去填补它。
张荣发发现，搞海运只有立足全球，才有可能获得更大的发展。这时，他看到中东的石油正被源源不断地开采运出，而国内还没有公司跑这条航线，这可是个绝好的机会！
刚刚创立不久的“长荣公司”，资金并不雄厚，要开辟这么远的航线，而且是个冷门航线，确实有些冒险，但是张荣发深谋远虑，想方设法筹措资金，一口气买下了3条船，并于1969年创办了“长安海运公司”，专门从事从远东到波斯湾的石油运输。
起初，张荣发也遭到了货源不足的困扰，几次航班下来，经常赔钱。他主动向中东商人推销自己的公司，并提出许多优惠条件。这些措施很快吸引了越来越多的货主，就这样，原本并不热门的航线，竟逐渐热闹了起来，并成为日后长荣公司最赚钱的航线之一。
20世纪70年代初，张荣发果断地提出了发展货柜运输的全新计划。这在台湾航运界引起一番非议。但他认为，一个公司只有具备自己的强项和特色，才能在同行业中立于不败之地，“长荣公司”就选择货柜运输为突破口。他看中的是货柜运输中的安全，高效和集约化。
1975年7月，长荣海运公司的第一艘全货柜轮“长春轮”下水投入使用，开辟了台湾至美国东岸的定期航线。第一艘全货柜轮一启用，即显示出它优越的性能，从而使“长荣公司”显示出强有力的竞争优势。全货柜轮适宜于长远航线的运输，这为“长荣海运公司”进军世界提供了坚实的保证。
从此以后，张荣发全力发展货柜运输。1976年，长荣海运公司，使用M型集装箱首航美国西海岸；1977年至1978年，张荣发的全集装箱化扩展至了中南美、地中海航线。1979年，张荣发在台湾率先开辟至欧洲的全货柜定期航线，打破了此航线长期由外轮垄断的局面。
此后，张荣发逐步扩大他的新式货柜船队，不断增辟新的航线，他的航线已遍及亚洲、美洲、欧洲以及红海、地中海等地。
仅1986年，“长荣集团”的营业额就高达14亿美元，利润是5800万美元。
1989年初，张荣发又订造了两艘超级全集装箱货轮，继续保持了全世界最大货柜公司的龙头地位。当时，张荣发的“长荣”已成为世界350家大集装箱船运公司中最大的一家，拥有57艘货柜船，9.1万个集装箱的运载量，资产超过了200亿新台币。
当张荣发在海运上树立了霸主地位时，他发现台湾的特殊钢完全依赖日本进口，一个建造钢厂的计划便形成了。于是，张荣发决然投资30亿元新台币建立了“长荣超合金公司”，从而将经营的领域扩展到了钢铁行业。没多久，“长荣超合金公司”生产的特种钢就行销台湾市场，这是张荣发又一次从外国人手中夺回的一份市场份额。
张荣发一次次的去捕捉市场的空白点，一次次的努力去填补它。后来，长荣的触角又伸向了航空，冶金、重工、证券及观光旅游等行业。长荣的规模在不断扩大，20世纪90年代时，其在海外就有了几十个分支机构、100多个代理点则分布于欧、亚等洲，成了一个名副其实的跨国公司。
在已经饱和的市场赚钱不容易。要想以更快的速度赚到更多的钱，就必须学会用敏锐的眼光去捕捉市场的空白点，并去填补这些市场空白。
限量供应：高价使产品更尊贵
在人们的心目中，稀有的东西总是比较珍贵。正是这个原因，好的产品喜欢采取限量供应策略，但为了保证产品的销售额，限量供应策略又往往与高价策略相结合。这两种策略的结合相得益彰，更衬托出产品的尊贵地位。
当日本第二大摩托车制造商雅马哈公司的决策者们决定创造出世界上最快、最令人激动的摩托车时，他们清楚地知道，影响他们决策的是以后的销售和赢利状况。在1982年到1984年的摩托车市场衰退时期，雅马哈公司遭受了几十亿美元的损失，另外，高额关税也使雅马哈的产品竞争力减弱。如果新的决策失误，将有使公司破产的危险。
新产品暂定名V—MAX，市场反馈表明，V—MAX的设计看起来十分气派，能给人们留下深刻的印象。使其具有气派是雅马哈的设计者们所一直追求的。V—MAX装有135至140马力的发动机，是市场上马力最大的发动机。新摩托马力足，外观好，名字也动人，现在到了定价的时候了。
最初，雅马哈的助理生产经理约翰·包特认为，他们所面对的消费者，希望得到速度最快的摩托，并且也准备为此付高价——他们愿意为此付出4000、5000甚至5500美元。如果性能确实卓越，5500美元的价格也是合理的。
“通常情况下，消费者有他们自己的意愿价格，而这种意愿价格，往往比实际成本低25％”。雅马哈美国生产经理丹尼斯·斯德凡尼说：“一般情况下，我们一方面寻找降低成本的途径，另一方面使产品具有特点，令其更加吸引人，这样就有人愿意为此支付额外的钱。”
雅马哈的营销者们考虑了许多影响定价的因素。除了消费者的心理预期之外，他们还不得不考虑同类竞争产品的价格。如科达、卡瓦萨基、铃木、BMW和哈雷·达维顿公司的产品。产品的制造成本加上从日本到美国的运输费用，构成了最低价。在美国的经营费用、经销广告费用也是一个影响定价的因素。此外，树立产品权威形象的目的，也是影响定价的一个因素。
综合上述所有因素，雅马哈的营销者们决定把价格定为5299美元。这在当时虽不是最高，但已接近了市场的最高价，到1987年雅马哈的零售价涨到5899美元，1988年则达到6000美元。
精心设计的促销活动，主要是放在强调V—MAX和其他摩托车的不同之处上，正如经理所说：“V—MAX有两个主要特点：第一，该产品的外观是独一无二的；第二，它具有高超的性能。”
促销活动很成功，市场调研表明，消费者喜欢V—MAX，认为它是非凡的外观和高性能的完美结合。大多数购买者认为产品定价是合理的，一家杂志写道：“雅马哈值这个价。”
尽管V—MAX第一年的销售额就超过了预期目标，但是来自哈雷·达维顿的竞争仍然十分激烈。助理生产经理约翰·包特说：“因为开初的销售势头很高，有5000辆的订单，所以我们在第二天就扩大了生产。”到1988年，该公司决定以更高的价格向市场提供总数有限的新款式V—MAX摩托车1500辆。这种把有限供给和高价相结合的办法，意在进一步提高V—MAX的形象。正如包特所说：“V—MAX在市场上赢得了巨大的声誉，骑手们看来承认它确实是一种独特的创新产品。”
快速服务：与生活节奏相吻合的服务方式
随着生活节奏的加快，人们对服务的要求也越来越高。经营者也越来越认识到，只有与生活节奏相吻合的服务方式——快速服务，才能受到人们的青睐。
1937年，洛杉矶的麦克和迪克兄弟二人开了一间小小的汽车餐厅。其规模之简陋实在不能让人侧目。这就是麦当劳的前身。兄弟俩自己煎着热狗（那时还不是汉堡包），调着奶昔，备有一打左右的有伞顶的椅子，还有三个汽车服务员在招呼停车场中的客人。麦氏兄弟靠着自己的苦心经营，凭借着整个汽车餐厅行业兴旺的趋势，使自己这座小小的汽车餐厅发展成为20世纪40年代中期，小镇上年轻人最爱去的地方，正是这间小小的汽车餐厅使得麦氏兄弟一跃成为圣伯丁诺的新富。
然而，随着城里的汽车餐厅的逐渐增多，这一行业的压力越来越大。顾客群里主要是年轻人，他们成天泡在餐厅里，使得有更大潜力的顾客对象——家庭顾客被抹杀；汽车服务员越来越难争取，因为薪资较高，他们不愁工作，因此很难驾驭，竞争如此激烈，一切似乎都已到了巅峰，众多的汽车餐厅出售着几乎一个模样的汉堡包，一个味道的奶昔，运行又都是一样的杂乱、缓慢。麦氏兄弟也实在想不出什么办法能让自己的汉堡包和奶昔有什么特殊的与众不同的味道。麦氏兄弟的汽车餐厅看来只有在竞争中被挤垮的份儿了。
然而事实却并非如此，一个新竞争领域——服务，被麦氏兄弟发现了。他们兄弟二人从提高服务质量，确切地说是提供快速服务入手，兴起了一种新的服务观念，发起了一场饮食服务业的革命。
麦氏兄弟认识到，单从食品的质量上难以取得较大的竞争优势之后，便索性将快速服务定为他们全部事业的重心。麦氏兄弟的整个新观念都是以快速、低价、大量为基础。“我们的想法是由客人自助，并降低价格，希望因此带来大量的生意，汽车餐厅服务速度太慢，我们想一定要有更快的服务方法。”
麦氏兄弟终于靠着在服务领域的开拓精神，使自己的餐厅在激烈的竞争中站稳了脚跟。及至1954年，克罗克——这位速食业中的“艾柯卡”走进圣伯丁诺的麦当劳餐厅时，麦当劳历史上最有意义的一天来临了。
从此以后，克罗克通过推行连锁经营，最终把麦当劳从一个不起眼的小餐厅发展成为一个庞大的速食服务王国。期间虽不免惨淡经营，也曾几度山穷水尽，但麦当劳终以其独有的快速服务观念战胜了竞争对手。几度峰回路转之后，便牢牢地掌握了速食服务业的霸主地位。
纵观麦当劳的“发家史”，可以发现，麦当劳取胜的最大优势不是其产品——汉堡包、薯条，而是其优质的服务。如果不是靠快速服务，洛杉矶东部的那个小汽车餐厅决不会发展成今天庞大的帝国，或许早在若干年前的某一天，就在激烈的竞争中被“蒸”发得无影无踪了。
现在，让我们来听听麦当劳的奠基人之一克罗克的心里话：“当时的麦当劳与无数热狗奶昔汉堡包店相比，至少一眼看起来，并无太大的区别。”克罗克回忆道，“麦当劳却以其特别的作业方式打动了我，使我受到了强烈的震撼，麦当劳服务员高速作业，这种作业方式是我从未见过——他们可以在15秒之内交出客人所点的食物。”
从克罗克的回忆中，我们不难看出，他对于麦当劳的服务方式有着高度的评价，可以说没有快速的服务方式就没有今天的麦当劳。
争取权利：控制商品流通的价格
在日本，中内功被称为“价格破坏者”、“廉价倾销王”。他以多变的手法控制了商品流通的价格，使他创立的大荣公司在不长的时间里，一跃成为日本第一大零售商。
20世纪60年代初，中内功赴美考察，他发现美国的超市营业额高得惊人。回国后，中内功凭直觉相信，日本的超市时代一定会到来。于是，他开始猛烈地扩充他的事业，新设店铺，扩大经营规模，增加商品的种类和数量。这一年，商品经销额突破1000亿日元大关。
激烈的竞争促使超级市场在日本全国各地迅速发展起来。已渐渐向超市霸主地位逼近的中内功，率先从美国引进先进的流通技术，如无人售货、信用卡邮寄商品等，打破了售货员与消费者面对面进行交易的传统。
这时，中内功发现了流通领域中的瓶颈问题。此前，商品流通的价格一直由厂家决定，零售商根本无权去改变。中内功决定打破这种传统，设法由自己控制商品流通价格，与顾客实现共赢。
为此，中内功奉行薄利多销。他首先采取办法降低电器产品的价格，使其零售价格比松下等电器生产厂家的指示价格低5个百分点。松下公司得知后，立即停止向大荣供货，并设法堵死了大荣的进货渠道。
无奈，中内功只好向媒体揭发了松下等厂家的违法行为。为实现大团结，从厂家控制下争取自己决定售价的权利，10家拥有超级市场的企业于1967年成立了连锁商店协会，中内功当选为会长。大荣公司面对大厂家的压力毫不退让的做法，赢得了广大消费者的广泛赞赏。因为大荣公司与厂家之争，说到底还是价格之争，最后受益的还是消费者。
中内功继续出招压价。1974年，大荣公司与化妆品厂家资生堂就商品减价问题进行谈判，结果不欢而散，于是大荣公司要求资生堂公司把标价1000日元以上的化妆品全部从商店收回去。可是，对于资生堂来说，大荣公司强大的行销能力和每年100亿日元化妆品的销售额却有着极大的吸引力。因此，资生堂总经理和中内功两人通过电话进行谈判，结果达成协议：由资生堂向大荣提供8种“大荣第一”牌化妆品，供大荣公司经销，售价比该公司同类产品便宜15％。接着，大荣又与另一家化妆品公司签订了内容相似的协议。
