【学习目标】
1.掌握生产能力的相关基础知识；
2.了解生产能力的计算方法；
3.了解生产能力规划及处理非均匀需求的策略；
4.理解生产计划的一般制订过程及方法；
5.了解收入管理的相关知识。
【导入案例】海尔彩电利用技术创新完成“撑杆跳”
技术创新是海尔彩电持续稳定增长的关键。几年来，海尔彩电采取了全方位、立体化、多层面、多形式的方式构建国际化高科技的软硬件支撑，建立了2个生产基地、7个工业园、12个技术联盟、18个国际一流实验室，用高科技撑起“撑杆跳”，大大增强了国际竞争力，在3年的时间里走过了同行十几年走完的路。
一级撑杆：2个海尔彩电生产基地同时拥有世界先进的视听产品的生产能力。
青岛海尔信息产业园建起的亚洲最先进的彩电生产基地曾引起业界一片喝彩；当有着同样“硬件”的合肥海尔工业园以惊人的海尔速度——仅用5个月时间便完成从开工到投产时，更是引来一片惊叹。海尔彩电2个生产基地同时拥有了世界先进的视听产品的生产能力。
二级撑杆：7个工业园成为海尔彩电实施国际化战略的根据地。
目前，海尔在全球相继建立了7个工业园：青岛海尔工业园、青岛海尔信息园、合肥海尔工业园、开发区海尔工业园、开发区海尔国际工业园、胶州海尔国际工业园及美国海尔园。从原材料的加工、采购到零部件的生产、配套，以及产品的生产、制造，这7个工业园已经成为海尔彩电实施国际化战略的根据地。
三级撑杆：12个技术联盟，使海尔彩电的产品技术保持与世界先进水平同步。
为了在产品技术方面保持与世界先进水平同步，海尔彩电先后与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，共同进行某一领域的技术开发。正是建立了这种优势互补，海尔才可以推出中国第一台全媒体全数字彩电，才可以推出中国第一台网络e体化的“美高美”彩电，并在100Hz、大屏幕、网络化、高清晰等超前技术上遥遥领先。
四级撑杆：18个国际一流的实验室为海尔彩电提供了强大的技术支持。
产品开发与技术创新离不开市场信息。为此，海尔彩电在科技信息比较多而且较活跃的东京、洛杉矶、香港、蒙特利尔、里昂、首尔、悉尼、阿姆斯特丹等地建立了信息站。通过这些信息站及时传回来的用户需求、科技信息和情报，在海尔中央研究院、青岛海尔信息园等18个国际一流实验室中进行试验论证，转化成产品，为海尔彩电提供了强大的试验支持。
这些实验室还可以同时开展UL、FCC、FDA、SAA、GS、CE等国际认证检测，以及电磁兼容、电磁干扰、噪声测试等各种性能试验，既可保证产品设计当地化，又可大大缩短产品开发周期。
8.1生产能力概念与计算
8.1.1生产能力的概念
1.生产能力的定义
企业的生产能力是指企业所输出的资源，在一定时间内，并在先进合理的技术组织条件下，所能实现的最大产出量。
在制造型企业中，生产能力实现以最大产出量来表示，例如，汽车厂一个班次生产的产量或一年生产的产量，而在服务企业中，生产能力被表现为一段时间所服务的人数，如餐馆从中午12点到下午1点所能提供的就餐人数。
2.生产能力的分类
企业的生产能力有各种类型，它们的经济内涵有所不同，在制订企业计划时，可根据企业计划所反映的内容和需要，合理选择能力指标。
（1）设计能力。设计能力是企业进行新建、扩建或技术改造时，设计任务书和技术设计文件中规定的产品的生产能力。它是按照企业设计中规定的生产方案和各种设计数据确定的。
（2）计划能力。计划能力是企业在设计能力的基础上，根据市场需求的变化，预算企业在计划期内能够实现的营运能力。
（3）查定能力。查定能力是对生产能力的一种界定方式。企业在运营了一定时期后，由于产品设计、工艺方法、技能的熟练程度、原有的生产设施的变化等原因，当初的设计能力已完全不能反映实际情况，这时需要对企业的生产能力做重新调查和核定。
小资料
电视机厂原有生产设备可以年产21英寸电视机500万台，由于产品更新换代，现要生产36英寸电视机，通过对原设备简单改造后，该企业可年产36英寸电视机250万台，这250万台就是该企业的查定能力。
（4）有效能力。有效能力是一个企业在一定的产品组合、计划方法、维护和质量变化的条件下预期能获得的生产能力。
小资料
一家企业可以24小时连续运作，但它发现这样会使它的设备维护成本、人工成本大大提高，而每天运作16小时效率更高、效益更好；许多服务企业都是可以全天运营的，但实际却很少有不顾其他条件夜以继日运作的企业。
小提示由于市场和经营条件的变化等原因，企业要达到100%的运营效率很困难，但是企业可通过增强对市场的应变能力，合理组织和优化内部资源，提高企业的有效能力。
（5）定额能力。定额能力是衡量在多种限制条件下，企业最终应达到的生产能力标准。
由于种种因素的限制，如供应商的供应时间、原材料的质量、员工的主观因素、设备的使用状况等方面的原因，决定了企业的定额能力总是小于设计能力。
8.1.2生产能力的衡量
由于各种原因，企业的实际产出不一定能达到企业的生产能力，因此需要对企业的生产能力利用情况进行衡量。
1.最佳运作水平
最佳运作水平（Best Operating Level）是指生产系统的设计生产能力，即当产品单位生产成本最小时的输出产量。
当生产系统的产出量低于最佳运行水平时，平均成本将由于管理成本分摊到的产出量下降而上升；当高于最佳运行水平时，由于加班、设备磨损、废品率增加（对服务业来说，可能由于服务质量和工作效率下降）而使平均成本上升。
2.生产能力利用率
所谓有效生产能力，是指在给定产品组合、排程、机器维修以及质量因素等情况下的最大可能产出。
小提示
有效生产能力要考虑市场需求（如某汽车厂设计能力30万辆，但投产初期市场需求不到30万辆）、产品组合改变的现实性、设备定期维修的需要、午餐或休息时间以及生产规划和平衡情况等现实后预期能获得的能力。通常有效能力要小于设计能力，它反映出市场需求、技术和管理水平等现实情况的约束后的可能生产能力。
3.生产效率
由于受到机器故障、缺工、材料短缺、不合格品等预期之外问题的影响，实际产出通常要小于有效生产能力。生产效率是衡量对有效生产能力的利用情况，生产效率实际考核的是现场管理水平。
小提示
运作部经理只注意生产效率，而忽视能力利用率。实际上，只考核生产效率将会起到误导作用，因为当有效能力与设计生产能力相比很小时，高的生产效率并不能反映企业资源真正得到了有效的利用。
8.1.3生产能力的计算
计算生产能力是做好能力计划工作所必需的。通过计算企业的生产能力，不仅可以摸清自己企业的资金运转情况，做到心中有数，还可以发现生产过程中的瓶颈部分和富裕环节，为科学合理地制订计划提供基础资料。
1.生产能力的计量单位
1）以产出量为计量单位
产能与产出量和投入量有关，但有些企业的生产能力以产出量表示十分确切明了。调制型和合成型生产类型的制造企业都具有这个特征，如钢铁厂、水泥厂都以产品吨位作为生产能力，家电生产厂是以产品台数作为生产能力。这类企业的产出数量越大，能力也越大。
但是，在具体地计算它们的生产能力时，就会碰到问题。例如，企业只生产单一产品，则以该产品为计量单位；若生产多种产品，该如何计算？钢铁厂可以轧制各种型材，简单地以吨位计算不能反映真实情况，电冰箱厂制造单门与三门冰箱的加工量是大不一样的，这时可采用代表产品的概念，选择代表企业专业方向、产量与工时定额乘积最大的产品作为代表产品，其他的产品可换算成代表产品。
2）以原材料处理量为计量单位
有的企业使用单一的原料生产多种产品，这时以工厂年处理原料的数量作为生产能力的计量单位是比较合理的，如炼油厂以一年加工处理原油的吨位作为它的生产能力。这类企业的生产特征往往是分解型的，使用一种主要原料，分解制造出多种产品。
3）以投入量为生产能力计量单位
有些企业如果以产出量计量其生产能力，则会使人感到不确切、不易把握。如发电厂，年发电量几十亿度电，巨大的天文数字不易比较判断，还不如用装机容量来计量更方便。这种情况在服务业中更为普遍，如航空公司以飞机座位数量为计量单位，从不以运送的客流量为计量单位；医院以病床数量而不是以诊疗的病人数为单位；零售商店以营业面积或者标准柜台数来计量，而不能用接受服务的顾客数计量；电话局以交换机容量表示，而不用接通电话的次数表示。这类企业的生产能力有一个显着特点，就是能力不能存储。假如一架飞机有150个座位，某次航班只有100位乘客，多余的50个座位的能力只能放空，而不可能存储到高峰时期使用。其原因是这类企业的产品不能存储，服务业往往属于这种类型。
2.生产能力的计算
生产能力的计量单位确定以后，计算生产能力就不再是一项复杂的工作。相比之下，机械制造业的生产能力计算稍微复杂一些，主要原因是这类企业产品的加工环节多，参与加工的设备数量大，设备能力又不是连续变动的，而是呈阶梯式发展的，所以各环节的加工能力是不一致的。计算考虑工作通常从底层开始，自下而上进行，先计算单位设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、工厂的生产能力。
1）流水线生产类型企业的生产能力的计算
在大量生产企业，总装与主要零件生产都采用流水线的生产方式，因此，企业生产能力是按每条流水线核查的。先计算各条零件制造流水线的能力，再确定车间的生产能力，最后通过平衡，求出全厂的生产能力。
（1）流水线生产能力计算。流水线的生产能力取决于每道工序设备的生产能力，所以，计算工作从单台设备开始。
小提示
工序由一台设备承担时，单台设备的生产能力即为该工序能力。当工序由S台设备承担时，工序生产能力为M单xS。这种由设备组成的流水线，各工序能力不可能相等，生产线能力只能由最小工序能力确定。
（2）车间生产能力的确定。
车间能力确定需要分几种情况讨论。如果仅仅是零件加工车间，每个零件有一条专用生产线，而所有零件又都是为本厂的产品配套，那么该车间的生产能力应该取决于生产能力最小的那条生产线的能力；如果是一个部件制造车间，它既有零件加工流水生产线，又有部件装配流水线，这时其生产能力应该由装配流水线的能力决定。即使有个别的零件加工能力低于装配流水线的能力，也应该按照这个原则确定，零件加工能力不足可以通过其他途径补充。
（3）工厂生产能力的确定。
在确定了车间生产能力的基础上，通过综合平衡的方法来确定工厂的生产能力。第一步是对基本生产车间的能力作平衡。由于各车间之间加工对象和加工工艺差别较大，选用的设备是不一样的，性能差别很大，生产能力很难做到一致，因此，基本生产车间的生产能力通常按主导生产环节来确定。
所谓主导生产环节，是指产品加工的关键工艺或关键设备，这些生产环节的能力决定了某些基本生产车间的能力，同时，也基本限定了工厂的生产能力。第二步是对基本生产车间与辅助生产部门的能力作平衡。当两者的能力不一致时，一般来说，工厂的生产能力主要由基本生产车间的能力决定。如果辅助部门的能力不足，则可以采取各种措施来提高其能力，以保证基本生产车间的能力得到充分利用。
2）成批加工生产类型企业的生产能力计算
这种类型的企业，生产单位的组织采用工艺专业化原则。产品的投入与产出有较长的间隔期，有明显的周期性。它们的生产能力计算与工艺专业化原则划分车间和班组有密切的关系，且有自己的特点。
（1）单台设备及班组生产能力计算。
在这类企业中，车间内班组是最小生产单位，每个班组配备一定数量的加工工艺相同的设备，但它们的性能与能力不一定相同。所以班组生产能力的计算也是从单台设备开始的。
由于加工的零件不是单一品种，是多对象多品种，数量可达上百数千种，所有零件的形状大小不同，加工的工艺步骤不同，加工的时间长短不一，这时不能用产出量计算，而只能采用设备能提供的有效加工时间来计算，称为机时。
如果班组内全部设备的加工技术参数差异不大，则全部设备的机时之和就是班组的生产能力。如果技术参数相差很大，以车床为例，床身长度和回转半径两个参数规定了设备可以加工的工件的尺寸，这时有必要再分别统计不同参数设备的机时，着重查看某些大工件的设备加工能力是否满足。
