1.产业的具体情况发生改变
长期而言，产业的情况会发生快速的和无法预测的改变。例如，当计算机产业发生改变时，PC和服务器成为主导产品，IBM公司的主机硬件和软件业务因此开始发生亏损。前些年，在利益的驱动下，国内许多企业纷纷跨行业进军房地产行业。但近年来国家为控制房价过快增长，对房地产行业出台了一系列严厉的调控政策。
2.错误的多元化理由
（1）分散风险。企业往往希望通过多元化战略分散经营风险，但各个产业的商业周期常常很难预测。
（2）当企业的核心业务陷入困难时，常常以为新产业可以很快挽救它。例如，在20世纪80年代，来自低成本日本竞争者（如富士公司）的压力，再加上数字革命的兴起，导致柯达公司的收入和利润停滞不前甚至下降。柯达公司的经理们寄希望于多元化的新业务，投资数百亿美元进入包括保健、生物技术和计算机硬件产业，结果均以失败告终，原因是柯达所进入的每一个产业都被强大的公司所占据，如3M、佳能和施乐，柯达的公司层管理者缺乏任何可以让新业务单位建立竞争优势的基本竞争力。
3.产生官僚主义成本
官僚主义成本是指企业为了解决业务单位间、业务单位和公司总部间的交易困难所产生的成本，它取决于管理的业务种类和不同业务间协作的程度。企业在实施多元化战略的过程中，随着业务种类的增加，往往将伴随产生官僚主义成本，这种大企业病将导致企业决策效率和管理效率的降低。
多元化会造成部门增多或下属子公司增多，必然会增加高层管理的管理跨度。企业为此可以选择增加管理的层次，但管理层次的增加会使组织垂直沟通线延长，影响信息传递的及时性和准确性。随着组织规模的扩大，容易产生“X-非效率”（X-inefficiency），即大企业内存在的资源配置的非效率性。
4.多元化势必造成资源的分散化
企业的资源和能力总是有限的，多元化势必会降低某项业务特别是重要业务在竞争和发展中所需的资源与能力的拥有量，影响该业务的成长。
七、选择多元化战略的注意事项
多元化战略往往需要企业具备很强的资金实力，需要强有力的管理团队支撑。中外企业大量商业实践证明，企业应慎重采取多元化战略。
1.在采取多元化战略时，切忌盲目跟风
2002年起中国一些地方掀起了一阵造车热潮，许多其他行业的企业纷纷投入巨资进入汽车行业。其中2003年家电业的造车风是最具代表性的，美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入。结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严重下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。例如，2004年8月，已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车业的业外企业；2005年1月，夏新电子召开董事会，决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时间；2005年3月，曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，这一天距其正式涉足造车行业正好相隔了整整一年零一个月，奥克斯为此所付出的“学费”高达4000万元。分析其原因，我国汽车产业政策的限制、高潮时的投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌以及原材料涨价等，当年并未被投资决策者们加以充分考虑，结果这些企业不得不在多元化道路上吞下苦果。
2.在采取多元化战略时，要确保核心业务的领先
美国百年老店西尔斯（Sears）公司就是因为不成功的多元化经营而失去了在美国零售行业长达50多年的领先位置。西尔斯公司成立于1886年，最早开展邮购业务。1925年，西尔斯公司在芝加哥开设了第一家零售商店，从此便开始了其在美国零售业的快速扩张。至1938年，西尔斯在美国的店铺数量超过了500家，并一举坐上了美国零售业的头把交椅，而且一坐就是50多年。西尔斯公司的多元化从20世纪30年代就已经开始了，1931年，西尔斯进入保险行业，组建了一家叫Allstate的保险公司，并在各零售商店为Allstate保险公司开设了柜台，使顾客就像买日用品一样方便地购买保险。1981年，西尔斯公司在多元化的道路上又迈出一大步，它一举收购了美国第一大和第五大的不动产中介公司Coldwell Banker和Dean Witter Reyrolds，并和对待Allstate保险公司一样，为这两家不动产中介公司在闹市区的各零售商店开设专柜。20世纪80年代，爱德华·布雷安出任西尔斯总裁后，又组建了Dean Witter金融服务集团，进一步扩大金融业与服务业。西尔斯对金融业的投资在当时也曾获得不错的业绩，其金融服务业的收入从1982年的95亿美元迅速增长至1991年的260亿美元，所创造的利润甚至超过了商业零售部门所创造的利润。然而也正是在这一时期，以沃尔玛为代表的商业零售后起之秀们开始一步步蚕食西尔斯公司的固有地盘。20世纪七八十年代是美国零售业大发展的时期，整个美国零售业的零售商店总面积增加了一倍，而这一时期西尔斯公司的店铺总数不但没有上升，到了80年代甚至开始减少。
正是由于这一时期西尔斯将过多的精力投入到了金融服务业，远离了自己的核心业务零售业，西尔斯公司错过了最好的发展机会，将龙头老大的宝座拱手让人。西尔斯将自己的零售商店当做一辆大货车，不断往上搭载新的服务项目。更要命的是，西尔斯更看重车上搭载的货物，而忽略了载着货物向前行驶的货车。当货车最终停滞不前时，车上的货物自然也就失去了前进的动力。
3.采取多元化战略时，应确保对所进入的领域有预见性
2000年以来，我国许多曾被视为夕阳行业的传统行业如煤炭、钢铁等行业，其发展走势及盈利能力让行业外人士十分羡慕，结果在2003年全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前当这些行业处于低潮时，行业内许多企业也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业发展周期的变化，情况可能往往是事与愿违。以首钢为例。2004年10月，首钢股份宣布放弃8英寸芯片项目，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。计划投资110亿元的首钢造芯计划，历时4年的磕磕绊绊后，终于画上了一个不完美的句号。盲目多元化、重复投资再一次给人们提出了警示。
此外，企业在选择多元化战略时，还应注意以下方面：①在多元化中，新经营的业务要处于产品或市场发展的初级阶段，至少不超过成熟阶段；②当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜过早采用多元化战略；③企业需要处理好多元化战略与专业化生产的关系。
本章小结
本章介绍了企业总体战略，围绕专业化战略、纵向一体化战略和多元化战略进行论述。
专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。纵向一体化战略是专业化战略在业务上的延伸，是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。多元化战略是企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。常见的按照相关度分类的多元化类型主要有相关多元化和不相关多元化。相关多元化战略是企业为了追求竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识地采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。不相关多元化战略是指企业进入与原有行业不相关的新业务，企业经营的各行业之间没有直接联系。这种战略的特点是能够分散经营，把发展新产品和新的目标市场有机地结合起来，提高企业在竞争环境中的应变能力。但是，不相关多元化的实施比较复杂，容易陷入盲目性。
思考题
1.什么是专业化战略？
2.什么是纵向一体化战略？
3.纵向一体化战略通常可划分为哪些主要类型？
4.什么是多元化战略？
5.选择多元化战略的条件通常有哪些？
6.企业在选择和实施多元化战略时应注意哪些方面的问题？
