2009年12月23日，长达一年的福特出售沃尔沃案终于以被中国浙江吉利控股集团有限公司成功收购而尘埃落定。双方于2010年3月28日在瑞典哥德堡签署最终股权收购协议，收购资金为18亿美元，吉利集团获得沃尔沃轿车100%的股权及相关资产（包括知识产权）。瑞典沃尔沃公司创立于1972年，福特公司更是全球汽车企业中的佼佼者，而吉利公司于1997年进入汽车行业时还只是一个小型民营企业。由此可知，面对沃尔沃和福特两位市场先入者，作为汽车市场后入者的吉利，是如何在短短10余年内便拥有了同世界知名品牌叫板的实力呢？作为中国汽车市场的弱势后入者，中国自主品牌汽车企业的发展尽管艰辛，却也成果硕硕。吉利、奇瑞、华晨、比亚迪、力帆、哈飞等企业，作为中国自主品牌汽车企业的代表，它们通过不断的改进经营战略，完善价值链活动，最终在中国轿车市场上占据重要地位。
世界汽车行业已经有100多年的发展历史，虽然汽车企业每年不断推出新的车型，但汽车行业总的来讲已经处在发展成熟阶段。中国的汽车行业从20世纪80年代开始对世界大汽车企业开放，1985-2000年我国汽车品牌处于以合资品牌为主的阶段。虽然中国有大型的国有汽车公司，如解放汽车公司、东风汽车公司、上海汽车公司等，但这些国有汽车公司在汽车领域，都分别与世界大的汽车品牌建立了合资企业，生产这些外方合资者的品牌汽车。
然而，就是在2000年前后陆续有多家小型民营企业和高度放权的地方性国有资本进入到汽车市场。截至2009年，已经有5家企业度过6年的生存期，并取得了较好的发展。这5家企业分别是奇瑞、吉利、比亚迪、华晨和哈飞。本文将这些建立自己的品牌，经营销售轿车的中国公司称为华系汽车企业，这些公司生产的产品品牌称为自主品牌。
这些华系汽车品牌多集中于民营中资企业，进入市场时规模小、技术含量低、缺乏竞争力、知名度也不高。虽然到2010年为止这些华系汽车品牌仍面临着技术、供应链、品牌质量和品牌服务等竞争能力薄弱的劣势，但它们依然在中国的汽车行业创造了一个又一个的发展奇迹，度过了生存期，进入到了追赶行业先入者的发展期。
一、华系汽车资源能力弱势及其克服方式
华系汽车作为弱势后入者进入市场时存在如下的资源能力弱势：生产要素缺乏，支持性产业落后，品牌、技术、市场经验不足，组织与管理水平落后等。它们采用了以下的方式来克服资源弱势。
1.有效地组织企业的价值链活动
在资源能力不足的情况下，如何节约和高效地组织企业的经营活动成为这些弱势后入者首先要面对的问题。而其低中端市场选择和高性价比的定位又迫使它们找到了这个问题的答案，即取得较低的成本从而实现较低的价格。华系汽车公司从如下4个方面入手解决这个问题。
第一，采用灵活多样的方式控制生产成本。5家公司中有4家都作了这方面的努力。如吉利通过建立新生产基地，缩短生产线工位来扩大产能，从而降低成本。奇瑞采取的方式是全部问题由自己决定，比如不需付巨额的技术转让费、尽量采用国产设备、在国际国内市场上选购质优价廉的零配件等。比亚迪则对生产线进行优化改造，同时充分利用中国廉价劳动力，灵活进行人机配置组合，以降低成本。哈飞早期通过自己设计制造一些车型的模具和焊装夹具及生产线来降低生产成本。
第二，建立健全采购体系，采取合适措施控制采购成本。5家企业均采用不同方式来做这种努力。吉利通过打造自己的供应体系来控制采购成本。奇瑞通过公开招标的形式获得所需零部件，以降低采购成本。华晨则通过改进优化采购流程、实施联合采购、在采购和库存管理中应用信息技术、加强采购与生产制造部门间的联系，以降低总体成本。比亚迪则通过准确把握宏观形势变化，与供应商进行谈判，来控制采购成本。哈飞将成本降低指标分解，按部门落实到个人，同时有针对性地对基层进行指导和检查。
第三，则是通过改进研发模式和人才培养模式来控制研发成本和人力成本。华系汽车企业主要通过对行业发展趋势的关注、对竞争对手、国家政策演变等方面的关注，提升市场反应速度和应变能力来控制研发成本。另一方面，通过广泛的人才引进、提升学习能力进而提升运营效率来控制人力成本。这一做法在5家企业都很普遍。
第四，完善财务控制体系，提升资金使用效率。5家华系汽车企业中有4家制定了完善的内部财务制度。如吉利挖空心思从管理、零部件、服务上控制成本，合理利用现有资源，充分调动各方面有利因素，进行资源重组。奇瑞的“三堂会审”投资审批制度及华晨的“利润中心管理模式”都是华系汽车企业内部财务体系完善的实例。汽车行业是一个资金密集型的产业，在资金的使用上，华系汽车企业都希望能通过各种有效方式来降低无谓损耗。
2.创造性地利用政府政策和行业资源
中国政府从2004年开始对自主品牌的关注使这些华系汽车企业成为中国汽车自主品牌的代表。这些弱势后入者充分认识到这一点，准确地把握住了不少市场机会，并得到地方政府、中央政府的“特别关照”。这些为华系汽车克服资源能力弱势提供了一定帮助。
5家企业都根据各自不同的实际问题从不同角度积极寻求政府的支持，如运用相关政府政策解决各自资金、生产牌照许可及扶持特定项目开发。奇瑞和华晨曾通过与地方政府建立利益共同体，借助政府力量，协助解决资金问题。吉利和奇瑞在获得轿车生产牌照许可问题方面也巧妙地借助了地方政府的力量。如奇瑞在生产初期，在政府帮助下与上汽结盟获得了三厢汽车生产资格。吉利、比亚迪和哈飞在获取政府扶持特定项目的开发上，同样获益良多。比亚迪通过收购秦川汽车获得陕西省和西安市政府扶持。哈飞建立的新生产线，被航空航天工业部、省、市列为“一号工程”。
吉利、奇瑞、比亚迪、哈飞还建立了国家级技术中心，这成为这些企业获得政府研发支持的平台。如吉利投资建设了自己的汽车研究院，具备了整车、发动机、变速器和汽车电子电器的研发能力。奇瑞公司专门建立了国家级技术中心，负责产品的规划、设计、开发与验证，相关技术标准的制定、修改与推广，行业领域最新技术的跟踪与研究等工作。比亚迪在深圳基地建成的第二研发中心，成为比亚迪汽车中高级汽车的生产基地。哈飞作为国家最大的微车研制生产基地，旗下的东安动力拥有国家级技术开发中心。由于汽车行业的成熟度和国际化程度较高，对新产品技术发展趋势的关注也成为华系汽车必要的一条策略。
由此可以看出，华系汽车企业尽管存在有形和无形资源等各方面的资源弱势，但都是有针对性地通过各种渠道来克服和弥补。如通过价值链活动的有效组织来降低成本，通过学习、模仿、探索来积累经验、技术和组织管理能力，同时通过政策、行业环境的打造和利用，来促进自身发展。
二、华系汽车后发优势的实现途径
后入者的后发优势表现为能比较快地吸取先入者的经验教训。华系汽车运用了如下3种策略来实现其后发优势。
1.跟随与模仿策略
5个案例企业生存发展的过程都包含着不同程度的向先入者和市场领导者学习产品开发、内部管理等方面的经验。
